另外，若從獎酬分配的概念來說，人一多，能分配獎金的分母基數變多。 若貢獻度並未依人數增多而比例提升，則每人所能分配的餅，鐵定變少。 因此，熟捻這個道理的團隊或主管，對於團隊是否增加人手一事，常常錙銖必較、仔細打算。
另外，企業經理人的學習方式也從收看影音課，轉移到收聽音頻課，一邊工作一邊聽課，成為經理人最夯的學習方式。 但是，企業的訓練重點與方向，是否有跟上數位轉型的人才培育需求？ 從大數據分析顯示，大部分的企業人資仍偏好把資源集中在開設管理相關的課程，「對於最新的數位轉型課程，企業很難抓到課程規劃方向，」江逸之憂心地說。 林行宜2023 有鑑於此，天下創新學院從去年開始規劃一系列的五十多堂數位轉型課程，從AI、大數據、數位轉型領導力與智慧製造等角度切入，希望幫台灣企業建立起數位轉型的核心能力。 以自身24年產業資歷和17年主管資歷，林行宜副總分享落地執行職能發展的經驗，一開始就從企業主或高階主管痛點切入，為達願景與目標須克服之挑戰及議題。
林行宜: 需求單
林伯實（1945年—），生於日治台灣臺北市，企業家，為台灣玻璃公司創辦人林玉嘉之子，企業家，為台灣玻璃公司現任總裁；台豐高爾夫球場現任董事長。 若你有機會發個問卷，詢問部屬，是否會想知道主管對於自己在績效期間的整體評價？ 既然有此需求，主管就應該好好地和部屬聊一聊，對於部屬在這段績效期間的具體評價。 侯友宜指出，李行導演的經典作品無數，足以寫成一本台灣的電影發展史，造就了國片發展史中最輝煌的一頁，縱橫影壇超過70年，91歲的導演雖然離開了他最愛的土地，但對國片的影響將永遠長存。
專業的人資要扮演四種角色：行政專長、變革促動、績效顧問、公司的策略夥伴，以及能夠成為員工的代言人；故而需有深厚的能力以排解人際之間溝通的議題。 針對職能建構的主題，此次因時間有限，不談what、 why，只談How，聚焦於（1）達成增進competency model職能模式有效性的一種approach（2）Develop competency model from nothing 二個主題分享。 盧經理也提到，通常職能建置完會運用在評鑑，在執行360°多維度評量時，為了職能發展必須勇敢地與內部做多次溝通。
林行宜: 品牌力｜擋不住的品牌魅力
也因此，部屬在主管學習領導的過程中，成就了主管的管理經驗值。 近一步分析經理人的學習行為模式，發現到利用上班時間的零碎時間學習，已經成為企業經理人學習充電的最佳方法。 十多萬位企業經理人的每天上網學習高峰分別為：上午八點二十分、九點二十分、十點半、下午三點二十分。 林行宜 建議先精算人員負荷程度，再輔以「當責」心態的信念建構，才能讓組織獲致最大的效益，團隊中的個人，也才能獲得豐碩的獎酬成果。 龔明鑫說，國產車的自主品牌之路挑戰性非常高，是一條不好走的路，但嚴凱泰很有使命感，在國產車自主品牌上不斷努力。 林行宜 經濟部也與嚴凱泰有過很多合作經驗，包括發展自有汽車引擎等，Luxgen的引擎很多也是從那時的基礎發展而來。
曾任職傳產製造業、服務業，及半導體業、半導體設備業、光電業等人力資源主管，累積超過20年的職場經驗。 2006年起，更受邀於《經濟日報》撰寫「主管經」專欄，以多元的思考觀點，由經典管理學中，尋找領導背後的哲理思維，引導出符合現代主管運用的參考對策，廣受許多知名企業的中高階主管、人資主管的認同與採納。 基於部屬想了解主管評價的需求、主管須發展部屬，方能達成績效目標，以及主管須回饋部屬在提升個人管理經驗值的貢獻三大理由。 若真的人數過多，個人認為，那表示組織在管轄幅度設定上出問題，必須另行指派Sub-Leader，協助主管進行管理，不應以此為由，省略了和每位部屬的期末績效面談。 對於自覺平日已和部屬談過的主管，我會進一步詢問，平時，有和部屬談他們的發展計畫嗎？
林行宜: 高階主管總是在救火？治標又治本的跨領域學習法
而這些年康士藤是以此基礎，陪伴許多公司走過變革的歷程。 陳經理感性的說明，此專案因是「由下而上」推動進行，故而非常艱辛，其中歷程有許多確能呼應卓正欽顧問的經驗與觀點。 在這看似「挑戰不可能」的任務中，需要強大的耐心，才能面對巨大的挑戰議題，如：變革、員工的抗拒、上下／左右的溝通障礙…等等，陳經理皆以真誠耐心公開明確的態度，勇敢面對這變革的需要與趨勢，終於完成任務。
然而，人數變多，也代表須為組織帶來更多的營收獲利，擔子與壓力也同步增加。 楊中旗總經理會中更說明107年度育碁績效管理系統服務機制，在年底績效考核高峰期間，育碁展現了優異的服務品質，以平均每個問題1.31天的解決時間，證明了系統的高穩定度與服務到位的績效，並歡迎有興趣深入了解的人員可以報名3/27上午的KPI服務機制精進會議。 其實，避免漏球的方式，除了增加「人手」此一選項外，還得強調正確「信念」的建構。 如果能在團隊中，建立「以贏球為己任」的信念，則每個球員都願意為了共同目標，也就是取得團隊的勝利，努力拓展自己的守備區域，才能避免漏球的機率，也就是增加獲勝的機會。 就如同，新手爸媽，是在錯誤中，學習擔任一個好父母的。
林行宜: 學習型組織完全指南
（中央社記者潘姿羽、廖禹揚台北4日電）裕隆集團董事長嚴凱泰驟逝，由遺孀嚴陳莉蓮扛下重任。 身為5人決策小組成員之一，過去也曾助嚴凱泰順利接掌事業的林信義表示，會從旁協助嚴陳莉蓮一步步接手，讓裕隆更穩健地往前推進。 林行宜 試想，如果棒球比賽中，有人漏接了，處理方式，是增派一個人上場守備（假設棒球規則允許），相信要不了多久，內野區和外野區一定是人滿為患。 更重要的是，若「堅守分工框架」的心態未變，難保不會出現，球依舊落在一堆球員中間的尷尬情況。
基於與裕隆集團深厚情誼，林信義表示，嚴凱泰妻子嚴陳莉蓮接任執行長後，除了副執行長陳國榮會協助共同經營，自己身為裕隆集團最高顧問、裕隆汽車董事，自然會從旁協助嚴陳莉蓮一步步接手，讓裕隆更穩健地往前行進。 林信義原本在中華汽車擔任專業經理人，吳舜文相當賞識他的才幹，2007年7月，當時高齡95歲的吳舜文正式交棒給擔任副董事長的嚴凱泰，而替補吳舜文所遺留的裕隆董事席次，就是曾經棄商從政的林信義。 特別是，轄下部屬人數眾多的主管，更是理直氣壯地說，他哪有這麼多時間，一一和部屬績效面談。 此時，用人主管為了避免再次發生「漏球」的狀況，最直覺的反應，就是增加人手。 由於所增加人手置入組織的方式，同樣是再畫一個分工的框框，但此種分工模式，仍難以避免「漏球」不再發生。
林行宜: 績效面談，談不談？
這時，我會接著說：如果沒有，至少，得在期末績效面談時，好好地和部屬聊一聊，關於他們的個人發展計畫，協助他們，達到新一期的挑戰目標。 前兩項，除了總結前一期結果目標與行為目標的績效外，亦需設定下一期的結果目標與行為目標。 依據目標設定的原則，新一期的目標，應該是具挑戰但有機會達成的，也就是說，需要經過適度的培育與發展，才能達到新目標。 因此，主管需要和部屬共同設定第三項的「未來發展計畫」。
描寫在兒童之家獨殊環境及教育體制下成長的孩童，從小就面臨許多與別人不同的親情、愛情抉擇，在價值觀多元化的大環境中，如何面對他們的人生、迎向不同的慾望。 人生有許多艱難的決定，5年前的宥勝賣掉豪宅，開始了一家四口的露營車之旅，並轉型為YouTuber，想不到，卻導致他與老婆林宜嫻（蕾媽）婚姻中的最大危機。 總統府資政、裕隆董事林信義，與裕隆集團淵源甚深，現在也是裕隆5人決策小組成員之一，他與裕隆關係可以追溯至嚴凱泰母親吳舜文擔任裕隆汽車董事長時期。
林行宜: 領導課程學什麼？認識教練式領導，精準掌握企業成功5優勢
宥勝從《冒險王》第四任主持人出道，後來轉型演戲，2010年憑偶像劇《犀利人妻》的深情藍總監一角走紅。 而他的現任太太林宜嫻（蕾媽）原本是他的經紀人，一起工作5年後，因女方懷孕而登記結婚。
這讓他想起了兩個星期前，我們完成對電影人的承諾，期許國影中心的誕生，能帶動國家影視產業的發展，這才不辜負李行導演為台灣留下如此多且珍貴的電影資產。 侯友宜表示，還記得二十出頭時，看完電影《汪洋中的一條船》後，走出電影院後，內心的感動有多深刻。 電影中，秦漢飾演的鄭豐喜，面對無法選擇的先天性身體障礙，卻不屈不撓，克服逆境，在那個困頓的年代，能靠著自己的毅力與信念，成為一位生命鬥士是多麼地不容易啊! 李行導演以細膩的手法將鄭豐喜的故事，呈現在世人眼前，讓我們對生命的反思油然而生。 《慾望人生》是一部台灣電視劇，2004年2月27日舉行試片會[1]，2004年3月1日至2004年9月22日每週一至週五晚上八點於民視無線台播出。 製作人鄭朝城、施翠雲；導演前期為曾行宜，後期為葉文宗；編劇前期為黃志翔、李忠河，後期為溫麗芳、李忠河、徐慧琴、李惠娟。
林行宜: 顧問服務
於是，用人主管便不斷爭取更多的人手，試圖堵上所有意想外的事件，不再出現「漏球」的議題。 裕隆汽車走過數十個年頭，經歷了汽車產業的變革，如今也面臨接班人的更迭，林信義強調，每個公司、每個產業一路走來，都會面臨大大小小的問題，但面對問題如同面對陽光、容易覺得刺眼，但陰影會在背後，只要按部就班、解決問題，就會愈來愈好。 如今少主嚴凱泰英年早逝，「顧命大臣」林信義難掩感傷，他說，嚴凱泰交友廣闊，而且一直是用真心待人，不是表面應付而已；嚴凱泰也對員工、供應商、經銷商都非常厚道；林信義說，一個人離去後，大家都懷念不已，這是最能彰顯價值的證明。 一生全心全意投入汽車產業，嚴凱泰24歲學成歸國接手裕隆集團，除掌握日產（Nissan）、三菱（Mitsubishi）兩大日系品牌在台灣的代理權，也心繫自有品牌發展，一手打造納智捷（Luxgen），卻不幸於3日因食道癌病逝，享年54歲。
- 更點出企業組織如果想成功，要具備Smart（聰明組識）和Healthy（健康團隊）的條件，透過績效管理循環不斷檢視修正。
- 另外，企業經理人的學習方式也從收看影音課，轉移到收聽音頻課，一邊工作一邊聽課，成為經理人最夯的學習方式。
- 盧經理提醒大家，在職能建置的時候，職能分級建置分工需清楚，管理效能的混淆會導致人才斷層；另外，職能構面包含工作管理、人際能力、態度動機和認知能力，這四者不可偏廢。
- 而這些年康士藤是以此基礎，陪伴許多公司走過變革的歷程。
- （中央社記者潘姿羽、廖禹揚台北4日電）裕隆集團董事長嚴凱泰驟逝，由遺孀嚴陳莉蓮扛下重任。
- 面對數位經濟時代的到來，企業要如何培養數位轉型的關鍵人才？
擔任《經濟日報》「主管經」專欄作家，著有暢銷書《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》。 在接續與卓顧問的Q&A中，卓顧問回饋提問者的幾個問題如下：政府單位若要建構職能模式，建議找每種產業不同等級代表公司來建構內容。 公司應不受限人數規模的大小，若能及早開始構思並建構職能模式，將可以引導企業文化，建構公司的制度，奠定更好的發展基礎。 人資職能建構，不論是否為了申請補助的動機（如勞動部的icap），定可在從中學習與進步，使積極的企業在過程中成長。 公司內部的共識營應從願景開始，從而引導公司高階主管思考需要哪些職能。 最後，卓顧問勉勵在場的夥伴，回到人資應扮演的四個任務功能，以創造提昇自己（人資）角色的價值與貢獻。
林行宜: 培訓課程
有時，面對突發性、偶發性的工作需求，寧可團隊一同撐一把，也不願更多的低效率額外人力，分食掉原本自己努力耕耘所貢獻的成果。 每個員工都是事業版圖中的一個重要拼圖，我們的價值是讓每位員工發揮最好的潛能，為公司帶來最好的團隊效率。 首先由育碁楊中旗總經理開場致歡迎詞，並提綱挈領地為與會者介紹目前育碁人才發展整合性系統與職能發展套件6.6版本的特色與內容。 此外，職能評鑑功能適用於電腦與手機等行動裝置，且以清楚的版本演進歷史紀錄，呈現依規劃持續穩定地每半年更新演進，並預告了下一個更新的小版本6.7版將於4月18日發表。 主管在面對額外的工作任務，或是分工中的缺漏議題時，得小心不要陷入「人多，好辦事」的迷思中。 雖然，人多勢眾，感覺團隊的陣容變大了，自己的權威感也增加了。
因此建置職能是為了培養個人關鍵能力以提升績效，在組織層次得以塑造核心競爭力，來創造卓越文化。 林副總一改企業以往的行政權力模式，透過職能建置搭配培訓再加上制度驅動，這套方案是以培訓發展為前導教育，制度推動居中達成共識，績效考核於後為基礎。 更點出企業組織如果想成功，要具備Smart（聰明組識）和Healthy（健康團隊）的條件，透過績效管理循環不斷檢視修正。
林行宜: 汽車鐘錶
從學習關鍵字搜尋分析結果顯示，我們發現到2018年下半年，台灣企業經理人的學習需求快速改變，從原本的績效頻估、團隊溝通等管理類學習需求，大幅轉向上網找AI、大數據、工業4.0、新零售等數位轉型的課程。 上半段時間林副總以自身經驗分享如何在業界執行職能建置，接著由盧經理以顧問公司的角度來跟大家分享，康士藤是如何客製化協助企業。 盧經理提醒大家，在職能建置的時候，職能分級建置分工需清楚，管理效能的混淆會導致人才斷層；另外，職能構面包含工作管理、人際能力、態度動機和認知能力，這四者不可偏廢。 而大家最想知道的是，執行職能發展方案的成功要點：第一，以組織策略方向為基礎最客觀。 耕耘人力資源領域近二十年，協助企業建立人力資源體制、發展人才培育機制，擅長融合多元教材工具，客製符合企業需求之培訓模型，並轉化為學員容易吸收及應用的素材，提升學習效率及效益。 此外，基於多年在選才、育才、用才、留才的諮商與輔導經驗，能依據主題引導及舉例，搭配兼具幽默與溫暖的授課風格，營造愉悅互動的學習氛圍，讓學員深刻感受具生命力的教學體驗，激發正向與持續的學習動能。
最後分享康士藤以「顧問式培訓」的方式在訓練中聚焦問題來解決，並且分享「短期專案快速測試」的個案執行方式協助客戶，來達到商機洞察、能力提升和人才評鑑的目的與效益。 林行宜2023 卓顧問以坊間流傳的「職能發展建構流程」內容帶領大家省思：建構流程該如何從零開始？ 經過大家個人經驗分享與交流討論後，卓顧問說明他認為（強調非唯一的，乃個人經驗分享）步驟是：「發展職能訪談題目→高階訪談→訪談資料分析→高階主管共識會→職能名稱&職能定義→職能行為衡量項目→訂定職能初稿→檢驗職能衡量項目信效度→修正職能初稿行為指標→職能模型確認」。
林行宜: 林行宜
陳經理建議各公司推動職能建構可以考慮四個重點：(1)應「從上而下」將更順利，因決策者的支持是非常關鍵與重要的、(2)一定要運用資訊系統，才能有效率的執行所有細節與管理、(3)應有「系統觀」，要從大架構開始建立、(4)過程中要具備耐心與毅力去面對所有必要溝通。 最後再次強調職能是績效的DNA、是人才管理的基礎，且職能管理是動態的，需要持續的改善，更需要有良好資訊系統工具的輔助始能完成。 活動報名十分踴躍，超過200多位，唯場地有限，無法開放給所有報名者，在此對所有的侯補者說聲抱歉，感謝各位對活動的支持；同時，感謝當日出席的百來位人資夥伴與企業主管共襄盛舉，在過程中充分的分享與交流，使得活動圓滿成功。 而隨著組織的目標與挑戰改變，就有需要改變職能內容項目，人資夥伴若能理解高層的挑戰與痛點，並依此推動可協助解決此關鍵議題的提案，將能創造與提昇人資角色的貢獻與價值。 面對數位經濟時代的到來，企業要如何培養數位轉型的關鍵人才？ 天下創新學院總監江逸之從十八萬位企業經理人的大數據分析，剖析企業轉型的人才需求與學習趨勢。
