倘若軟性資源沒有調整，那麼即使改善了硬性資源，企業也不會產生變化。 麥肯錫 當我們勇敢地開始以後，面對過程中的辛苦，又該如何去克服？ 麥肯錫 一輪分享自己的經驗，「我覺得做每一件事情都需要動力，所以我會設定目標，每個月給自己一個目標的里程數，再搭配紀錄的習慣。當你看到這些數字累積、增長，你會感受到自己又往前一步。」這時，她打開了記錄里程數的App，螢幕上累計的里程數高達7500多公里。 「就這樣一點一點小目標慢慢達成、累積，最後，你就會得到意想不到的結果。」她驕傲地說。
不過，偶爾也會出現知名度夠高，或是失敗眾所皆知的專案，使得麥肯錫居中扮演的角色連帶受到大眾檢視。 就像在解數學的限制式ㄧ樣，在一開始得先假設要用什麼方法解決，並標示出有哪些資源、限制。 而問題本身最好是開放式的問法，且要先把要方向講清楚（如針對 online marketing），但也不把方式鎖死（如：不說要用 LINE 補貼、觸及），才能討論出更小範圍的事情，如價格、顧客、分群、通路等。 要注意的是，一開始問題顆粒度不要太細，要跟大家 align 方向後再開始。 而這個習慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地想要追根究柢，然後融會貫通。
麥肯錫: 保險業兩大轉型階段
當你完成分析，揭露有關於問題的精闢洞見時，往往很自然的宣布解決了問題。 但是在企業、非營利組織或政治領域，解決問題工作大多涉及說服某人，因此你頓悟的時刻還未完全解決問題，還必須說服利害關係人接受並採行計畫。 在此階段，只是在探索哪些東西必須成立，才能支持一個假說。 你不需要等待收集到巨大的資料集，或建立繁雜的電腦模型。
掌管麥肯錫澳洲及紐西蘭業務8年，為麥肯錫管理顧問公司榮譽退休董事。 由於他對商業、社會福利和環境巨大貢獻，於2010 年得到澳大利亞勳章榮耀。 康恩著有《The Imperfectionists》一書。 麥肯錫2023 其實除了私人企業諮詢之外，麥肯錫也會針對各國政府、國際組織與非營利機構提出社會專案與政策建議；顧問的提案僅限於企業發展的策略嗎？
麥肯錫: 照顧者
通過創建問題樹，所有問題和子問題都以一種看得見的方式展示出來。 這樣一來就能根據假設來設定問題，並形成分析的路線圖。 國、高中做過實驗的都知道，假設錯了，之後的實驗結果也會是錯誤的。
一開始，我們會讓新人一邊做個案研究，一邊進行討論，然後教他們如何使用邏輯思考，和應用於本質性分析的思考架構。 除此之外，新人們還要學習如何整理相關情報（我們稱為「資料包」），以及製作圖表的方法（簡報時一定用得到）等等，整體來說，有點類似MBA課程的濃縮版。 希望各位不要只把它當成一般的知識學習，而要把它變成自己的「武器」，這一點非常重要。 很多人認為麥肯錫的「解決問題技巧」和「邏輯思考」的優異之處在於技術層面，但是空有這些技巧，並無法讓你站在第一線工作。 為糾正上述這些「市場失靈」，拜登經濟學提倡透過監管、補貼和干預措施來「補救」。 事實上，網購／電商的發展一直是世界趨勢，疫情的爆發只是催化了這個發展。
麥肯錫: 生活與休閒
Fashion World, Fancy World. 數據人於時尚精品業努力奮鬥史 | 若有所思，必須要有所作為，才能萃煉出更高的生命價值。 大前研一先生曾經負責對關西地區的大規模專案提出建議，我當時也有幫忙。 他以格拉斯哥（蘇格蘭最大的城市）和新加坡為例，建議不要把關西地區視為日本國內的一部分，而是試著把它當成如中國之類的亞洲國家。 掌握發問重點的練習方法還有很多，比如每看完一本書，就問自己：「如果用一句話總結這本書的內容，該怎麼說？」這個方法的效果也很好。
- 一家跨國IT公司建立了預測分析，以評估員工的倦怠率，並確定人員流失的主要原因。
- 雀巢立攝適「均康優纖原味配方」為旗下非濃縮液體產品系列中蛋白質含量最高的品項，總蛋白質含量達11公克，且含有雀巢獨特的專利纖維IS50（豌豆纖維、阿拉伯膠、果寡糖、菊糖）、高單位的維生素，以及能夠快速提供能量的中鏈三酸甘油酯。
- 也由於 MECE 領域博大精深，本文屬於快速搞懂的簡易入門文，如果想更深入的 MECE 的全面性思考，推薦延伸閱讀 MECE 提出者 Barbara Minto 女士的經典著作：《金字塔原理》 【註2】 。
- 例如，在過去十年中，流入集成設備製造商（IDM）的數字和分析技能人才增加了6個百分點，流入無晶圓廠製造商的數字和分析技能人才增加了8個百分點。
- 但對我而言，這場研討會卻充滿嚴峻考驗，不僅要全神貫注的聆聽內容，同一時間必須快速思考問題、提出對於議題疑問或者建議。
本文是閱讀完《麥肯錫問題分析與解決技巧》後，筆者重新爬梳並整理自己的想法脈絡所寫下的文章，以供給大家參考。 通過樹狀圖分解之後，我們便可以清晰地得到一條解決問題的邏輯線。 按照這條邏輯線走下去，每一步都解決一個現實的問題，最終，便可以將問題徹底解決。 以往觀點認為，所有成長都是正面的，不論這些成長來自哪裡。 但拜登經濟學不僅關心GDP成長，更關心這種成長是否會減少不平等，甚或危及國家安全。 在拜登心中，中國大陸崛起正在威脅世界，因此，他透過限制中國獲得先進科技的手段，來保護美國國家安全，並建立取代中國大陸的供應鏈。
麥肯錫: 顧問
員工能夠透過 Lilli，將研究和規劃工作所需的時間從數週縮短到僅幾小時，甚至將需要數小時完成的任務壓縮至幾分鐘內完成。 麥肯錫 在NGFS的2050年的情境分析之下，全球電力平均傳送成本將在短期內增加，但隨後即會從尖峰值下降，不過這會因不同地區而有差異。 然而隨著電力部門建設再生能源和輸配電容量，並考慮營運成本及折舊，2020年到2040年時，電力生產的滿載單位成本可能上升約25%，而到2050年時，全球平均滿載單位成本仍將上升约20%。 他就像一張路線圖，指引團隊提出正確的問題，進行正確的分析，當你有不同的想法導致失敗時，好的假設往往能及時糾正錯誤，從而節約時間。
麥肯錫經常必須與波士頓諮詢公司、貝恩策略顧問公司等眾多頂尖管理顧問公司競爭。 但商學院學生間常有軼聞指出麥肯錫薪資不如BCG與Bain[7]。 SAS 分析解決方案將數據轉換成智能，啟發了世界各地的客戶，讓他們大膽發掘、勇敢前進。
麥肯錫: AI 企業顧問來了！麥肯錫為員工開發生成式 AI 工具：Lilli 聊天機器人
這個時候，你必須把「願望」轉換成「發問」，也就是把「我想要平板電腦！」轉換成「我應該買平板電腦嗎？」藉由發問，對願望展開思考和檢視，並讓自己做出最正確的判斷。 分解思考就像「思考的同步口譯」一樣，想運用自如其實不太容易，但隨著經驗累積，聆聽對方說話的同時，就能在腦中自動分類。 如果用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式思考，就會變成「既然銷量降低，增加促銷活動就好了」。 比如，當有人說出「客戶在經營上面臨瓶頸」這句話時，表示「他已經實際去過客戶那邊，並親身感受到對方所面臨的困境」，而不只是「從連絡窗口得知這個消息」。 他必須親臨現場，感受到實際狀況後，才有資格說「客戶覺得很困擾」。 以現實狀況來說，除非是非常優秀的人，不然工作只有三到五年，就想自行創業，或爬到經營管理階層，簡直就是不可能的事。
使用麥肯錫（McKinsey）提出的7S，能幫助我們掌握企業的特質，進而思索應加強的部分。 具體來說，我們必須先檢視公司原有的策略，修正組織架構，逐步建立制度；接著，讓員工熟悉企業的價值觀，提升組織的能力，培育人才，最重要的是改變企業的文化。 假設某項工作和A到E五項因素有關，但只準備好B和C的分析資料，在這種狀況下進行討論完全沒有意義。 總之，任何人都必須在會議開始前，徹底準備好所有相關資料，這樣的緊張感在麥肯錫可說是家常便飯。
麥肯錫: TNL 網路沙龍守則
當你的目的涉及第二方，而你的行動將引發他們反應時，尤其是當涉及較長期間與不確定性時，你需要花些心力在賽局理論模型、風險管理行動、策略階梯及長期改變理論。 「情境」：困難和解決方法的架構，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。 別忘記，「急迫性」和「重要性」的判斷，其實也跟個人的價值觀有關，就算面對同樣的問題，每個人的解決順序也不會相同。 對每一個問題都有「急迫性」和「重要性」的評比後，你就可以列出所有問題的解決順序。 麥肯錫2023 以我來說，我會先解決漏水，帶父母去做健康檢查，更換電線後再去修理電視，最後才開始準備學英文。
