而推行過程的邏輯則皆為先建立制度小組，再思考實際執行細節，最後以人工方式統計所得結果，待確認無誤後，再輸入自動化資訊系統。 然而，本文以實際輔導醫療院所建立平衡計分卡制度的經驗，提出同時『制度』和建構『相關資訊系統』的可行性，希望能以『一次到位』的方法，降低資訊系統建置時間和總體成本，幫助醫院經濟快速建立平衡計分卡管理模式。 但是人們經常不知道如何選擇正確的績效評審變量，經常會問「為什麼選擇這個進行評測？」如果對選擇的變量不夠自信，那麼提供的信息也就不夠準確、全面，但是這種早期的設計方法，目前還在被一些公司使用。 6 、由於使用了平衡計分卡的軟體，來減少實施中大量的手工操作。
在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。 它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。 之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。
平衡計分卡案例: 策略形成及執行
績效管理系統包括兩個評估方面：平衡計分卡目標和能力發展目標。 績效管理系統還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關注部門績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發展，明白自己的努力將會幫助企業達到目標。 改進產品，流程創新，伙伴關係管理是供應鏈的又一目標。 平衡計分卡案例 嚴峻的全球競爭要求供應鏈必須不斷改進和創新，發掘整合供應鏈內外部資源、提高現有流程的運作效率、增強產品服務質量和開發新產品的能力。
基於對企業合併後會產生更大的協同優勢的認識，事業部往往會合併成更大的組織。 其假設是，如果各事業部能夠協調工作，結果會創造比各部分獨立作戰更大的價值。 平衡計分卡能夠也應該用於詳細說明可以整合各自獨立、但又相互聯繫的各組織績效的戰略聯繫。 《平衡計分卡與績效管理經典案例解析》主要闡述了如何運用平衡計分卡為核心工具來開展公司全方位的管理變革：如何以平衡計分卡為核心平台來規劃公司戰略、設計管控模式、最佳化管控流程與組織架構、加強風險內控、提升人力資源管理與企業文化等。 然而，有效的绩效衡量必须成为管理流程必不可少的一部分。
平衡計分卡案例: 平衡計分卡與薪酬管理經典案例解析（簡體書）
可以用平衡記分卡的方法向整個組織溝通、培訓和宣貫組織戰略。 这可以帮助管理者发现，他们过去对各种绩效衡量指标进行了怎样的权衡取舍，同时有助于确保未来在实现指标的过程中不会出现顾此失彼的现象。 这些管理者不仅没有引进新的衡量指标去监测新的目标和流程，也没有去反思原来的指标能否用来衡量新战略举措。 举个例子：管理者也许会引进新战略和创新的运营流程，以谋求业绩上的突破；可是接下来他们却会沿用过去数十年所使用的财务指标。 现今的管理者认识到，公司设定的衡量指标对绩效有着巨大影响。 平衡計分卡案例 但是，他们很少会把衡量指标作为战略中必不可少的组成部分。
信息還可以通過為管理者提供配送方案，來提高供應鏈盈利水平。 平衡計分卡案例 例如，提供信息以便管理者選擇或者採用較低的替代方案，同時仍能滿足必需的服務要求。 信息作為一個主要的供應鏈驅動要素可能會被忽略，因為它並非實物形態。 方面，信息聯繫著供應鏈的不同階段，使各個階段相互協調，並對整條供應鏈利潤最大化起重要作用。
平衡計分卡案例: 工具
這些內容通常以問題建立，例如「若要達成我們的願景，我們應該如何在客戶前面所有表現？」或「若要在財務上成功，我們應該如何在股東前面有所表現？」「平衡計分卡」可作為方法為企業提供語言，以定義可滿足多個相關內容需求的策略。 和財務報表 (損益表、現金流報表及資產負債表) 描述組織財務狀況方式非常類似，「平衡計分卡」提供架構，以一致且有見地的方式傳達策略。 隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。 對於面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。 有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然後設計績效管理的表格，最後通過提供使用表格的培訓，來進行實施。 相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由於缺乏經驗而碰到很多實際的困難。
目標管理體系中的目標建立在個人所屬的組織部門的結構之內，強化面窄，功能停留在思考層面。 在平衡計分卡框架內建立的個人目標是多功能的、長遠的和戰略性的。 平衡計分卡案例 按理說，每個單位都應該有不同的平衡計分卡來描述和管理它的戰略。
平衡計分卡案例: 平衡計分卡與績效管理經典案例解析
所以，每個供應鏈都應開發具有特色的績效評價體系。 建立科學績效評價體系必須從供應鏈的實際情況出發遵循嚴格的設計步驟進行規劃設計，供應鏈平衡計分卡績效評價體系設計應分八個步驟。 在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分佈在不同的供應鏈節點企業之間，要實現快速有效地響應客戶需求，必須實時傳遞這些數據。 但是目前供應鏈企業之間常常獲得的是延遲的信息和不准確的信息，這會引起需求預測的誤差和庫存的精確度，對供應鏈業務流程的正常進行造成影響。
能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。 「第二代」平衡計分卡的一個缺陷就是，在畫出二十多個策略目標的時候，他們之間的連結是隨機的，但是這些目標之間仍有一種潛在的關係。 因此人們意識到，如果確定了一種策略的「最終目標」，則可以更容易選擇策略目標和後果。 設計方法包括了策略「最終目標」或者類似的方法（例如，結果管理法，由聯合國在2002年提出）代表了一種更實際的設計方法，被稱為"第三代"的平衡計分卡設計方法。 平衡計分卡案例2023 平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。
平衡計分卡案例: 平衡计分卡培训手册(完整版).ppt
從這15個平衡計分指標能夠看清該公司的競爭戰略。 但是，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰略實施是不會成功的。 建立一貫和持續的溝通計劃是組織保持一致性的基礎。 平衡計分卡案例 轉變每個人對戰略的理解，不是某種方法就足夠的，必須在所有的溝通媒體上作解釋，並由執行官的個人行為來強化。
類似“交互銷售”等目標可能會出現在公司計分卡上，每個事業部在自己的戰略中應反映這些目標。 一個成功的平衡計分卡計劃始於這樣一種認識，即它不是一個“測評”計劃，而是一個“變革”計劃。 戰略需要變革組織的每個部分，如果占據高位者不是這一過程積極的領導者,變革將不會發生，機遇將被浪費。
平衡計分卡案例: 平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格).xls
公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？ 由於戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。 沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在計分卡上。 業績指標應該是相關的和易於測量的，並且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。 而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯繫。
- 根據 CAE 3 年來為中國 1000 多家公司提供諮詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到後面才進行，而不是在一開始。
- 为了使企业的战略具体化，明确企业的工作重点，也为了提供评价业绩的准则，我们将上述调查结果反馈给小组成员，并在小组成员之间进行沟通交流之后，从财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面确立了企业今后一段时期内的目标。
- 成功實施平衡計分卡的公司領導者認識到，他們當前的功能型專家隊伍必須轉化為一個聚焦戰略的、多功能的相互協調型團隊。
- 首先要投資員工、增加能力，用適當的工具和系統提高內部運營效率，才能給客戶提供好的產品和服務，讓客戶滿意了，最後才能實現財務結果。
- 可惜的是，大多數醫療院所建置的主管決策系統─指標監視系統，其目的僅是為了配合健保總額制度（自主管理／卓越計畫）要求。
總經理在國內一所高校讀 EBMA ，在這裡他第一次了解到平衡計分卡的系統。 他請了中消研公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，並在整個公司內實施。 事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。 公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。 這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
平衡計分卡案例: 體系戰略
因此，在資料轉入階段應與第2階段有高度的重疊（或平行），規劃指標的同時，須逐一將資料轉入並整理成標準化模式或是自動化模式，千萬不可在訂定指標後才開始思考資料來源和預值的訂定。 四、通知／呈現與檢討 資料的轉入可以由醫院專責單位統一負責處理，好處在於一方面可以完全掌握資料收集的進度，另一方面則可建立公平且一致性的評估值（預值）。 當資料轉入系統後，應隨即通知各單位主管進入系統察看結果，立即檢討，並擬定後續行動方案。 而結果的呈現不應只符合平衡計分卡之得分圖模式，更要能整合醫院年度分析比較與龐大的分層組織管理特性，讓管理的效益不但能夠面面俱到、又能快速找到異常點（例外管理），提高醫院整體競爭力。 BSC的策略目標，勾勒著公司未來的願景和組織使命，我們可以很清楚地知道，沒有經營好公司就沒有明天，假如我們要達成BSC的策略目標和期望，惟有當責式的管理，才能呈現冪次方成果（如10n次方成長）。
最後，學習和發展的視角詳細說明瞭支持獨特的客戶價值目標和內部程式所需的能力、技術、潮流和戰略管理程式。 由於系統允許許可權設定，員工和員工之間都有了相互的保密性。 供應商的業績對製造企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著製造商的成功。 供應商對企業的物資供應起著非常重要的作用，對供應鏈的全面成功影響很大。
