很多產品市場反應太熱烈，便讓失敗的因素潛藏在這項產品當中，但是企業主看不到，因為缺點被表面的成功掩蓋，而成敗會隨著時間消長，也會因時、因地、因事變遷。 「因此業界有一個說法，當一間公司開始建造營運總部的時候，就是它走下坡的時候。」鄭志凱打趣地說。 過往的成功策略、面對的環境是藍海還是紅海，各種外在、內部的條件，其實都會因為時間、國家、企業本身的狀況與所處環境而不同。 因此大眾都十分好奇，克努斯托普的成功管理哲學是什麼？ 鄭志凱觀察，樂高集團的11項公司文化，便是學自於中華文化的陰陽觀念，也就是兼顧兩面，追求平衡。 文化1：樂高集團的管理階層與員工十分親近，但是要能夠保持適當的距離。
沒有最佳解 只有最適解自1988年到美國逐夢開始，工研院創投顧問鄭志凱從生產個人電腦跨足創投，看遍台灣、大陸的科技產業，從IT到生物科技等領域都有廣泛的涉獵。 當台灣力求產業轉型、創新、創業的同時，勢必面臨許多兩難的抉擇，其中的衝突與激盪，在在考驗當事人的智慧，鄭志凱從傳統中華文化的「陰」與「陽」切入，期勉青年鴻鵠兼顧兩面、追求平衡，從淬煉中走出自己的路。 鄭志凱2023 在創意發想的階段，企業家常常面臨的問題是：「我們將推出的產品或服務，到底是要迎合現有市場？還是創造未知的需求？」很多人認為迎合市場是標準答案。
鄭志凱: 台灣大學管理學院 兼任副教授
抄襲當然最方便，但是也有侷限，鄭志凱表示，現在大陸所謂的創業或創新看似蓬勃發展，但是以美國的觀點切入，大部分的產品都是抄襲，頂多是做到改善。 「在創意階段，你所面臨的每一個抉擇都非常困難，例如要做顛覆性的產品，就有很高的難度。」鄭志凱表示，在兩難中的抉擇，企業主的選擇將決定一間公司的風格。 整個產業最早是一個創意、一個點子，接著透過規劃、執行成為產品，成為市場中的創新，最後才會變成創業，「陰與陽，就在不同的階段，用不同的方式體現。」鄭志凱說。 許多企業先研發一項迎合市場需求的產品，等到累積更多資源，再來創造需求、顛覆性的產品。 但這卻是知易行難，鄭志凱點出其中陷阱：「當第一項產品成功時，往往企業形象、市場定位就被定型了，在在都會讓一間公司更難改變。」接著要思考的是，公司的創意或是創新，是屬於哪方面的突破？ 廠商應該提高生產效率、壓低成本、縮短產品週期、提升產品功效，或是增加更多的功能？
例如公司決定採取開放政策，隨即要面臨商業機密的保護問題。 「樂高的方針，告訴大家如何既能維持民主，又讓每名員工覺得受到尊重，同時維持公司方針不變──每個目標都是互相矛盾、衝突的兩組力量。」鄭志凱比喻，公司的研發部門和生產部門彼此互補，雙方的考量會互相衝突，而公司內部每股力量都是如此，領導者必須整合這些衝突又互補的資源，才能達到平衡。 同時，在事情變化過程中，常常下一件事情的「因」，就埋在上一件事情的「果」當中。
鄭志凱: 創新工業技術移轉股份有限公司 (覃禹華副總經理 代表)
如果「效率」為橫軸、「效用」為縱軸，創意可以座落在三個不同的區塊（見表一）。 第三類，則是效率提高或維持不變，但效用上大幅提升，能夠創造市場需求的新產品，也就是所謂的破壞式創新。 「台灣的研究單位如工研院，就投入很多的心力和資源來追求這樣的創新。」鄭志凱說，從第二類跨足到第三類創新，需要台灣產官學研共同努力。 鄭志凱認為，企業的「陰」與「陽」並不是易經玄學的概念，而是「作用力與反作用力」。 鄭志凱2023 公司採取的任何決策，一定會有一個對應的反彈力量，可能源於決策的本身，或是環境帶來的阻力。
文化5：領導者必須有精細的工作態度，但要求落實細節的同時，又能夠順應環境改變。 文化6：領導者要勇於表達自己，忠於自己的想法，但也不要忘記通盤策略的考量，依然能夠堅守並且執行。 文化10：要有自信，同時要謙虛，因為一個計畫的完成，必須仰仗許多人的投入。 文化11：領導者要有能力接受不同的意見，這樣才是真正自信的表現。 陳一強 (Ray) 曾任管理顧問合夥人，自2007年起投身台灣社會創新創業運動，協助輔仁大學創立台灣第一個社會公益創業研究計劃，隨後加入若水國際，之後共同發起創辦活水影響力投資 (2014年)、台灣B型企業協會 (2016年) 及台灣影響力投資協會 (2020年)，希望與更多生態系夥伴們一起引領市場資本、共創永續價值，如活水般湧流。 爾後「活水貳影響力投資（股）公司（二 號基金）」、「活水參影響力投資（股）公司（三號基金）」、「晨星活水影響力投資（股）公司（四號 基金）」、「活水伍影響力投資有限合夥（五號基金）」陸續於 2017 年 6 月、 2020 年 鄭志凱2023 4 月及 5 月、 2022 年 7 月成立，均委託一號基金負責管理 。
鄭志凱: 信義房屋股份有限公司 (周莊雲 策略長 代表)
楊璦芳 (Meryl) 鄭志凱 帶著數位行銷與業務開發專長，走過科技、公關產業，持續探索為社會議題帶來改變的可能。 曾共同創辦社會企業、為社福單位募款，體會「耐心資本」對影響力孵化的重要性，因此開始關注影響力投資，並為台灣影響力投資協會撰文、協助推廣。 加入活水，期許過去積累的養分能促成連結，為資本創造人文環境價值。 鄭志凱 (CK) 亦為矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。 因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士，近距離觀察產業更迭，深刻感受到名與實，見與識，知與行的差距，無論創業或人生，真正成功的人都能縮短其中的差距。
- 鄭志凱 (CK) 亦為矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。
- 「因此業界有一個說法，當一間公司開始建造營運總部的時候，就是它走下坡的時候。」鄭志凱打趣地說。
- 直接抄襲現有的產品，想辦法提高效能、降低成本，或是採取更大膽的設計，三個面向彼此衝突。
- 文化3：公司文化要能夠包容員工，但又必須堅守原則與紀律。
- 2018年中加入活水，期待與各界前輩共同建立台灣的影響力投資典範。
獨立評論@天下點矽成章專欄作家，著有「小國大想像」及「錫蘭式的邂逅」二書。 吳政澔 鄭志凱2023 (Rex) 畢業自台灣大學工商管理學系，曾任職於快消品公司、餐飲集團及農業社企等。 2018年中加入活水，期待與各界前輩共同建立台灣的影響力投資典範。 汪劭穎 (Eve) 學碩士分別修習財務金融與公共政策，曾任職於摩根大通銀行及匯豐銀行企業金融部門，隨後投身關注貧窮議題之組織「人生百味」，參與推動工作平權專案。 鄭志凱2023 2019年底加入活水影響力投資擔任投資經理，期盼能結合自身於金融與公共議題兩個領域中的經驗，與眾多前輩一起使資本成為凝聚各方的力量。
鄭志凱: 台灣 IBM 前財務副總經理
例如手機誕生前，根本無從預測手機的市場，現今很多科技產品的需求是被創造出來的。 但迎合是不一樣的，人們可以在市場上看到需求，所以很容易設計出產品來迎合，這意味著「迎合」是面對確定性，「創造」是面對不確定性，但兩者的影響力可能截然不同。 工研院創投顧問暨聯訊創投公司（Harbinger Venture）總經理鄭志凱，在1988年到美國逐夢時擔任神達電腦的專案經理，從最早PC的生產，轉換為創投工作，接下來十幾年助人興業的歷程，讓他發現：有資源的人，或是藝高人膽大的人，傾向於創造需求。 「在產品的研發上，也須面臨兩個面向，到底產品是市場導向，或是技術導向呢？」鄭志凱點出，若充分發揮技術特點，產品可能會跟市場的需求有段距離；設計產品時，面對既有的競爭者，要選擇抄襲、改善或顛覆？ 直接抄襲現有的產品，想辦法提高效能、降低成本，或是採取更大膽的設計，三個面向彼此衝突。
文化2：要優秀的員工，但員工應融入團隊，不要鶴立雞群。 文化3：公司文化要能夠包容員工，但又必須堅守原則與紀律。 文化4：領導者要對自己負責，要問心無愧於自己的決策，並兼顧企業願景，達到預設的目標。
