可以從整個業務組織的人才儲備著手，從根本上為基層業務主管克服這樣的障礙與困難。 除了開會盯業績、檢討拜訪進度、檢視業務對客戶的簡報與報價、真的也不知道還能再做些什麼。 看一看自己的團隊，真的能夠上手的就這麼幾個業務，如果再把Mark盯到爆、逼到不爽，可能又是提出辭呈走人，那結果是自己會更累。
簡單地說，主管把自己的「要求」當作下屬使命必達的「壓力」，但其實不然。 尤其是現在，當數位原生世代迅速加入職場，年輕同仁的資訊取得多元，個人與組織協作的模式早已脫離過去的概念。 主管扮演的角色，必須從權威式領導，轉變成為支持與幫助協作的功能。 若是無法讓團隊多數成員有認同感，主管最好不要嘗試將自己的想法強勢加諸在組織運作中。 這樣的做法，不但推動起來事倍功半，更可能產生許多反彈，造成虛耗。 真實的情況是：多數的企業其年度目標都是由上而下的分派，而且目標的挑戰性都會比較高 ; 當然也有企業是由下往上提案建議下一個年度的目標數字，但是公司決策階層往往都會懷疑數字太保守，或是計畫單位有所保留，因此，最終大多會以加碼assign成為下個年度的目標。
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《經理人》與《商業周刊》網站人氣專欄作家、國立台灣科技大學管理學博士。 有豐富的團隊領導經歷，擅長組織管理、目標導向與策略發展。 第一線積累了30年的工作經驗與智慧，用56個真實案例，融合管理學的理論基礎，為企業主管最常面臨的問題，提供可資參考的解決方案。 曾任職於 東元集團-東訊股份有限公司、遠東集團 速博電信（Sparq）行銷部門協理。
另一個層面則是這個主管過度依賴自己的能力，而缺乏授權、不懂得運用團隊的協作來發揮效益。 簡單來說就是，不知道該怎麼樣讓組織有充分的團隊合作。 離家旅行正式突破60天，這一趟在自己年滿60歲之前，特別安排的壯遊之旅終於即將完成了。 走過了整個南歐四國的多數景點，也完成了徒步120公里的聖雅各朝聖之路，即使我們在出發前已經做好了最壞的打算，包括可能在國外染疫就醫、訂不到交通住宿，抑或是水土不服而必須中斷旅行，但是我倆說走就走，竟然也就走遍了原先想去的地方，並且額外去了許多原本沒有規劃的地方。
郭憲誌: 透過由下而上的政策討論，發展公司重大政策方向
如果主管在組織中的功能是「嚴父」，那麼何妨挑選一位適當的副手，扮演組織中的「慈母」角色，協助觀察與輔導同仁的工作及瞭解他們真正的意見。 但在快速數位化及後疫情時代工作模式變革的趨勢下，全球代工與分工模式的興起，雲端服務、開源軟體、訂閱模式服務都使得數位工具唾手可得。 大型企業雖具資源優勢，但也容易有制度面與管理上的包袱。 過去，企業依賴的是資源上的優勢差異，只要將規模建立起來，就能在工具與資訊上領先。 例如客製化服務，自動化、規模化的生產能量，或是強大的資訊系統優勢。 具備規模及技術優勢的企業較能壟斷市場，當然就能吸引人才集中。
- 《恆久卓越的修煉》管理大師柯林斯盛讚：21世紀最重要的策略思想家之一 《MI...
- 我非常感激能夠與許多傑出的主管共事，但也曾因不被尊重，感到十分受傷，因此對主管的一些建議，無法放下情緒全盤接受。
- 更糟的情況是：無論是個人英雄主義作祟或是自私心態，有些主管會因擔心下屬超越自己，限制組織中的人才發展與團隊合作。
- 經過20多年的發展，星巴克中國迎來了大陸本土品牌的衝擊。
- 因此，企業裡員工一旦任職時間較長、或是未能在工作上明顯的被拔擢，多數都會逐漸對工作缺乏期待，並且缺乏突破現狀的熱情，這也就是因公平制度，造成的組織老化現象。
建立一個超越的標竿：選定一個市場的主要競爭對手或是挑戰的對象，以超越此標竿為標準做計畫，將可以是一個進可攻、退可守的基本原則。 2）建立「可執行的」年度計劃，掌握4個觀念：選定要超越的標竿、將目標量化與期程化、綜合雙向運作的擬定目標、資料數據化。 但報告在呈送出去之前，Jason自己沒有細看，再加上老闆也沒完全理解分析的內容，以致於形成了各自解讀的誤差，最後又變成Merry遭受池魚之殃。 「為什麼跟你們上個月的預估還是有落差？」業績檢討會上，Ken盯著投影幕上各部門達成狀況。 以方法論為基礎：如同前述的「理性決策理論」，要以完整的情報收集和可行性分析來說名你的見解，而非以感覺或是單純的情緒判斷為依據。
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即使Mark的業績也不好，但至少還不是整個團隊最差的，想想還是算了，再給他一些時間，看看能不能有起色。 無論是業務或是非業務性質的員工，其績效考核都應該與實質的營收、獲利互相鏈結，以企業的經營效率為目標，並將可量化的客戶滿意度或具體的客戶體驗成果，作為全體員工必須共同追求的目標。 在數位轉型浪潮的衝擊下，可以預見的是，越來越多資訊與技術經由「開源」（Open source）方式流通與傳播，企業發掘與運用人才的方式，也應該與時俱進。 特別是對既有組織的績效管考方式，也要學習以「進化型思維」來調整。
但是我們真的必須「刻意展現」自己的努力，才能爭取升遷加薪嗎？ 如果公司缺乏完整的人才評估標準，也沒有市場同業薪酬情報可供參考，只停留在以主管的主觀意見判斷員工的貢獻、應給予的薪酬，那真的很難不落入上述的「會吵的孩子有糖吃」的困境。 維持現況是企業最大的風險，也是經理人最不應該有的思維。 因為即使沒有巨變發生，在市場競爭的自然法則中，我們將會不斷地被對手挑戰，因此企業必須不斷追求進步、創新，與尋找投資未來的機會，無論是在原有的基礎上或是新闢的戰場，唯有不斷成長才是抵禦巨變的最佳方法。
郭憲誌: 資安人才荒，企業短期難以補強
全新的商業模式或產品要獲取成功，多數時候，除了前期開發要有許多投入，上市之後更需要足夠時間，在市場上爭取消費者的瞭解與認同，但企業在經營上的績效檢視，通常就是一個最現實的指標：業績達成。 所以，一個健康的組織，必須持續地檢視每一個主管所帶領的團隊，包括：員工流動率、平均年資、員工職能發展等等指標，因為只有讓員工願意樂在工作的付出，公司才會有真正永續發展的可能。 On job training 或是mentor program都無法落實的情況下，工作品質與合理的工作模式一直無法提升與改善，因此，不斷有流言在員工之間流傳，包括：主管會被更換、技術部門會被整併等等。 許多員工擔心自己的前途，索性就主動提出離職，進而形成一股跟進的風潮。 舉例來說，企業常因為要趕上數位行銷浪潮，因而架設官網、開臉書粉專、IG帳號、LINE＠帳號，但卻缺乏具體的溝通策略與目標，沒有定期發布內容，甚至沒有值得在社群上客戶交流的內容。 不僅虛耗資源，更可能因為錯植或不當的內容，成為影響企業形象的破口。
最大的成因，是由於資源無法靈活調度；其二則是因為缺乏經驗與方法，不知該採取哪些措施才會有效，深怕用錯方法反而會造成更大的問題。 因此，即使現況不佳，卻也只能走一步算一步的拖著。 其實，過去許多經理人偏信「經驗法則」，所以計畫的品質與執行的效能不見得可以劃上等號，因為，計畫是做給老闆看的，但是執行卻還是靠自己的「直覺判斷」在做事。
郭憲誌: 主管應該在團隊的上面、前面，或是後面？
所以，我們必須先清楚地知道：無論再怎麼好的策略，都必須要有良好的溝通，否則就會變成 「下情無法上達」、「有想法卻沒作法」，徒有策略卻無法透過組織的力量落實執行。 那麼，為了避免人員跳槽產生風險，主管究竟應不應該在帶領團隊（尤其是業務團隊）時，對於必要的資訊，或是關鍵方法技巧有所保留呢？ 我認為，應該在管理機制下，讓負責同仁知悉特定客戶資訊，例如：客戶的交易記錄、售後服務狀況、客戶profile及call report record。
企業經理人面對層出不窮的市場變化，及無法預料到的任何天災人禍，不要受限於既有的管理手段與方法論，而是要懂得充份掌握「挑戰與機會」往往相生相伴的道理，在變局來臨的同時，也要冷靜的趁勢而起。 2004年11月1日，《大成報》與《更生日報》合作，幫助《大成報》拓展台灣中部市場。 2005年1月1日，前《東森新聞報》副總編輯方怡人接任《大成報》總編輯，宏國關係事業則在這一年退出《大成報》經營權[1]。 郭憲誌2023 2005年1月10日，《大成報》與《民眾日報》展開策略聯盟，《大成報》提供其第2至5版的新聞內容給《民眾日報》，幫助《大成報》拓展台灣南部市場[6]。
郭憲誌: 員工績效差、但怕盯太緊把人逼走...身為主管，你該怎麼做？
腦中浮現一堆惱人的問題，又擔心自己陷入組織惡性競爭，讓Amy一時之間不知該怎麼辦。 1.企業在任用主管時，除了考量專業能力，更該觀察每位主管的工作態度、領導風格、行為等面向，據此調整組織中關鍵職務的選任。 郭憲誌 曾經遇到過一個真實的狀況，某公司有個部門的協理職務出缺待補，總經理請用人單位的副總推薦幾位適合晉升的人選，但當他提出名單後卻讓老闆有點驚訝，因為名單中沒有老闆心裡最屬意的人選。 我們必須有一個清楚的觀念：「權責相符，福禍與共」，擁有決定權就必然也承擔著責任，一個好的經理人不能只想著成功的果實如何分配，但卻不準備著失敗時該怎麼承擔後果；所以，當有意見衝突或是看法不一致時，其實也是辯證想法的最佳時機。 這樣的決策，主要是因為Z世代已成為大陸咖啡市場的主力消費群體。 他曾待過其他部門，但那些前主管都受不了他總是抱怨、怪罪別人的脾性，不是自請離職，就是直接把他轉調去其他部門。
有人看似親切和善，但做事嚴謹、一絲不苟；有人個性熱情洋溢，但個性急躁、脾氣難控制；更有人聰明絕頂，但對屬下要求極高，表現稍有不如預期，就會被嚴厲糾正。 「嚴師出高徒」是許多人深信不疑的帶人方法，尤其是本身也被嚴格老闆帶過的人，自己當了別人的老闆，自然就會將親身經驗奉為圭臬，將其發揚光大傳承下去。 2.當老闆不只一次詢問：「你確定嗎？」「你有別的建議嗎？」表示他有不同意見與看法，但是他不便直接告訴你，最好是私下弄清楚再說。 這些規則，老闆往往不便明講，年輕主管若能及早理解，處事將會更加成熟、能擔大任。 曾在上市公司擔任行銷部資深協理，具有卓越的行銷專業能力，擁有10萬人粉絲專頁。 喜歡藉由旅行來豐富人生閱歷，曾經自助旅行過十幾個國家，觀察敏銳、文筆細膩，善於描繪旅途中細微的情感。
郭憲誌: 經理人該有的自知之明》聽懂老闆「不能明說的話」，才算處事成熟、能擔大任
《MVP製造機》不僅擘劃未來棒球的藍圖和可能面貌，也道出超出棒球領域的啟示：成功往往不是來自直接從外部引進菁英、頂尖人才，而是來自開發未竟的潛能、極大化自我能耐。 此書點出的教學和人才培育觀念，不只對職業運動有革命性的衝突和影響，對一般商業界和管理領域亦深具啟發性。 產業崩解、生態系重組，是現在所有企業面對的挑戰！
用人唯才是公司聘用員工的基本原則，但在訂定「人才標準」時，可以從不同面向去考慮，而非聚焦在專業能力。 我認為可以思考的面向有4個，包括智力指數（intelligence quotient，簡稱IQ）、情感指數（emotional quotient，簡稱EQ）、逆境指數（adversity quotient，簡稱AQ）、道德指數（moralquotient，簡稱MQ）。 提供可以直接反映意見的管道，無論是e-mail或是其他形式均可，但必須規範意見反映以組織管理與工作相關，避免成為報復私怨的黑函信箱。 所以，當團隊中任何一個成員出現「心理危機」，當然必須在第一時間幫助他克服這個危機，以免擴大影響到其他人。 但沒想到的是，其他競爭對手聽聞公司及Leone部門的狀況，主動釋出挖角的優厚條件來搶人，再加上一部分離職員工在外面對公司有一些批評，導致許多優秀的人才也不願意輕易放棄現有的機會來投靠。 一來一回，不僅外部好手沒找到幾個，自家的員工反而流失不少，真的形成了一個渲染的效應，讓謠言變成真實。
郭憲誌: 台灣民意基金會最新民調 賴清德大幅領先柯侯
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越是競爭激烈的產業，能夠創造的差異化空間越是狹小。 所以，雖然差異化有其必要性，但更重要的是組織成員的平均素質與能力。 當人的素質提高，其效率才有可能提升，錯誤發生的機率將會降低，成本與虛耗也會隨之下降。 如此一來，公司競爭力自然提高，獲利會比其他競爭者高，能夠改善福利與創造願景的想像空間才會產生，人才的留任意願也會因此提高。
郭憲誌: 落實代理人與工作備援：
企業的成長與組織的發展不僅有順境，更有無數的逆境在等著我們克服，因此，團隊運作與執行一切的想法不可能沒有挫折、不會出錯，更不可能沒有風險。 無論數位轉型的趨勢如何的迅猛到來，但是組織中的管理制度與領導思維如果沒有變革，即使工具與環境都數位化了，最終這個組織的行為與效率仍舊無法發揮數位化的加乘效果。 郭憲誌2023 因此，組織的創新與進步，不僅只是喊出「數位轉型」的口號，或是大張旗鼓地引進新的數位化工具、開發新的App、架構新的網頁、推動社群行銷…等，更重要的是將組織的創新思維，成為可以落實於整個組織的基本態度。 對公司經營管理團隊，具有持續且良好的溝通能力。
2004年加入遠傳電信集團，歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理，有豐富的團隊領導經歷，擅長組織管理、目標管理與策略發展。 因為，企業的長期發展與持續成長，除了公司有明確的目標與良好的發展計劃以外，企業的經營團隊能夠以有效的領導手段，和好的制度規章驅動團隊，絕對是可以提升計畫的執行效率，進而增加達成目標的可能性。 所以，不是不能朝令夕改，而是該如何不斷提升決策品質，讓團隊建立認同感與對組織及領導人的信心，也是企業成功不可或缺的因素之一。
郭憲誌: 專業能力外的4個選才標準
漢翔本週22日法說會，即將揭曉這波航空商機有多大，不過，從財報線索中，已可略知一二。 總結而言，在順境與景氣一片繁榮的時候，領導者的重要性容易被忽略，但在面對困境之時，則是領導者發揮最大價值的時候。 例如：電子化的員工內部刊物或社群平台（Mail、App or LINE@..）讓員工可以反映意見與建議。 在BBS(PTT)、Facebook等網路社群都有人做一定程度的討論。 並有網友在Facebook舉辦「社工無法全民都來當 (請大成報總主筆郭憲鈴不要再誤導大眾)」活動，三天內有將近300位網友認同該活動。 2012年1月8日，《大成報》以電子報的型態經營，英文報名定為「Great News」，由前《台灣新聞報》副總編輯黃義雄擔任總編輯，不再隸屬於宏國關係事業。
2013年8月28日，黃義雄升任《大成報》社長（於2017年2月13日卸任），原《大成報》採訪主任林瑞明升任總編輯。 2006年2月16日晚間，《大成報》發行人吳健強與重要幹部協商後，決定《大成報》於本月底停刊；當時的吳健強經營有線電視有聲有色，超級電視台、國興衛視、年代電視、JET TV等都有他的股權或跨平台聯盟[1]。 郭憲誌 《大成報》，是台灣報紙，原隸屬於宏國關係事業，報導取向類似於《民生報》以影視娛樂及體育等新聞為主，已於2006年2月底報紙停刊。 2012年1月，《大成報》以電子報新聞媒體的型態經營，但不再隸屬於宏國關係事業。 他覺得老闆並沒有真的幫到他，還讓他有一點「被提防」的感覺，但他又不敢說出口。
1997年4月，《大成報》影劇、體育雙報頭各自獨立為《大成影劇報》與《大成體育報》；這一年，宏國關係事業受到房地產不景氣影響，找來吳健強負責《大成報》廣告業務，並找來東森集團與《大成報》策略聯盟，《大成報》因此獲得資金、人力奧援[1]。 前述的3項，正代表著優秀人才的潛質，無論是在哪一種專業的領域，都應該同時考量這3項潛質，才能避免找到不適合的人，尤其是專業很強卻心性不佳、或是心術不正，更是容易為公司創造更大的風險與麻煩。 例如商業模式的創新、技術能量的創新、成本控制的創新…一切的方法創新，都應該給予鼓勵，要將「創新」的文化融入企業的內涵和底蘊，而非掛在嘴邊的口號。 其實，大多數公司目前仍延用著最基本的人資管理原則，包括以學歷、證照、經歷等條件過濾與篩選進用新人，甚至，多數的公司會以上述的標準，擬訂出敘薪的計算公式。 「信任」是一帖良藥，它可以讓人對組織與領導者產生認同與忠誠。
因此，要發揮團隊的創新熱情，就必須讓團隊先具備有願意主動貢獻創新想法的環境。 不必想像這3個基本的活動或是非常複雜的決策模型，即使是您一個人做決策也應該透過這3個步驟來檢視自己即將做出的決定，正所謂「三思而後行」大概也是一樣的意思吧。 選擇活動（Choice Activity），根據前述的評估，對於所做的各項可能的做法作出最終的決策。 情報活動（Intelligence Activity），透過長期且深入地收集各種營業所需的情報、資訊、人事、制度、輿情、員工戶與觀察，來做為基本參考。 中階主管應學習在適當時機，向老闆說實話，協助上司做出最佳品質的決策。 郭憲誌2023 1、老闆想提升決策品質，可以奠基於「理性決策理論」，事先做好這3個步驟：情報活動、評估活動、選擇活動。
郭憲誌: 提升「組織能力」才是關鍵！
於是，找回能讓自己快樂的初心、做自己喜歡做的事，成為我暫別職場3個月後的一個頓悟。 我反覆在心裡自問自答，也藉著這樣的反省才慢慢地理出頭緒，每個人感覺快樂的根源或許各有不同，但我相信最大的共通點應該是：「能夠做自己，不必偽裝或是委屈自己。」 我回想自己的人生歷程，因為生活的壓力，以及在乎別人的看法和目光，有大多數的時間都在為別人而活。 從求學階段就因害怕考不上好學校，而強迫自己學習，從來不是因為自己的天賦和興趣而快樂學習。 步入職場後更幾乎沒有選擇的權利，為了更優渥的薪酬、更令人稱羨的職稱、更有自主的「權力」……我就像一條逆流而上的魚，一頭扎進了混濁的水裡，拚了命向前游，以為前方就是可以悠遊自在的寬闊水域，所以拚盡全力游了30年。
郭憲誌: 經理人必須知道的潛規則
所以，我們要能提前培養基層主管的宏觀視野，給予足夠的「領導思維」建構，才能促成組織的快速轉型與高速成長。 千萬不要以為當主管就是交辦工作、不斷鞭策與要求而已。 想驅動團隊持續前進，主管要能有效協助團隊克服困難、解決問題，當團隊成員能夠得到領導者的有效協助，也會對其所提出的想法、做法、目標願景產生信心與認同。 許多帶人主管會誤以為「運用職權」、「指派任務」是主管的權力，而這樣的權力具備「權威性」，可以讓同仁不得不遵守。
