再一次的，傳統鋼鐵製造商非常淡定，為製造罐頭、汽車、電器等高期望值顧客生產高品質扁鋼，才是他們主要的利潤來源。 一般情況下，「顛覆性」科技通常不會比現有科技表現得更好，甚至更差，但他們所做的事，卻是少數或新客戶在意的事。 例如說，一九七○年代，日本機車製造商本田（Honda）及山葉（Yamaha）出口了價格低廉、動力較弱的越野重型機車到美國，與哈雷（Harley-Davidson）、BMW製造，動力強、昂貴的一般重機相形見絀，而事實證明前者更受歡迎。 舉一個更近一點的例子，要向IBM這樣大型公司購買昂貴的伺服器前，雲端運算數據儲存空間，不失為大眾的另一個平價選擇。
史蒂夫賈伯斯這部電影中也就有很多破壞性創新的梗，也有提到書中Apple當初開發「牛頓」的失敗例子。 不過我印象比較深刻的是，最後賈伯斯和女兒Lisa在頂樓的談話最後，他指著Lisa的隨身聽說：我有一天要把千萬首歌放進你那個隨身聽之中。 IPod nano後來成為有史以來最暢銷的mp3撥放器，感覺與書中提到觀察別人如何使用產品，到提供簡單、便利與便宜的產品，是最好的印證之一。
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在這本書中，作者向我們展示了本田SuperCub摩托車技術、英特爾公司8088晶元和水力開鑿機的共同之處。 這個兩難境地的核心是，一個成功的公司，如何保證它的產品不會被新的技術擠出市場。 以賽亞調研公司副總經理陳逸萍表示：「這是中國對…荷蘭和日本出口限制的回應之一。中國透過提前囤貨來增加半導體設備庫存，以緩解可能面臨的供應鏈瓶頸問題。」中芯國際和長江存儲等大陸業者都仰賴來自美國、荷蘭和日本的設備來製造晶片。 以賽亞調研公司副總經理陳逸萍表示：「這是中國對…荷蘭和日本出口限制的回應之一。中國透過提前囤貨來增加半導體設備庫存，以緩解可能面臨的供應鏈瓶頸問題。」中芯國際和長江存儲等中國業者都仰賴來自美國、荷蘭和日本的設備來製造晶片。
或許可以幫你的小孩買一台，這樣他們就只能在家裡附近閒晃，還不能開得太快。 後來，電池科技進步得如此之快，有一間名為特斯拉（Tesla）汽車的公司，替速度快又奢華的電動車，找個充滿有錢人及環保意識的市場。 這證明了克里斯汀生的觀點，不能因為一項科技沒有明確的初始用途或市場就忽略，或斷定是一項分散主要事業的事。 事實上，正是著迷於今日未知、未經嘗試科技的人，明日將握有產業的主導權。 像Miscrosoft併購Linkin、Facebook併購Instagram，或是零售龍頭Wal-Mart併購Jet.com去發展自己缺乏的電子商務這一塊，我認為都是很成功的案例。
創新者的兩難: 企業創新
但是，掌握了鋼筋市場後，如紐克鋼鐵（Nucor）及查布洛鋼鐵（Chaparral）這些小型鋼鐵廠，開始侵入下一個低利潤領域，如棒材、細鋼筋、角鋼等。 有些企業在進人新市場前進行投資決策的時候，必須要有關於市場規模和財務收益的量化分析的結果，這類企業在面臨突破性技術時會裹足不前或者會犯致命的錯 誤。 他們需要市場數據，而這些數據並不存在；他們需要靠財務預測為依據來做出判斷，而實際上收益和成本都無法預知。 在突破性技術的環境下運用管理延續性技 術時所採用的計劃和市場營銷技術，是很難獲得成功的。
只有當人們懂得了相關的自然規律，掌握了決定世界是如何運行的那些原則(萬有引力定律、貝努里原則、升力與阻力原則)的時候，人類的飛翔之夢才得以成真。 當人們設計的飛行系統掌握和順應了這些規律和原則，而不是與它們相對抗的時 候，他們終於飛向了先前無法想像的高度和遠方。 若您具有法人身份為常態性且大量購書者，或有特殊作業需求，建議您可洽詢「企業採購」。 退換貨說明 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。 退回商品無法回復原狀者，恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。
創新者的兩難: 中國人在美國大量購買農地？ 實際情況恐非如此
此外，兩岸觀光恢復後也有助於推廣台灣精緻旅遊行程，像是鳴日號、藍皮解憂號等，對於國旅將會是一大利多。 中國大陸過去兩個月的半導體設備進口額暴增並創新高紀錄，反映大陸業者趕在美國的盟國實施出口限制措施前，急忙搶買設備囤貨。 “我們公司專門和記憶打交道，把生活瞬間收藏到‘時間膠囊’內。 ”新勢界創始人王一男打開“物布空間”APP，大螢幕上播放展館的實時畫面，多個形狀顏色各異的“時空膠囊”在空中搖曳，點擊其中一個，此前錄入的照片和視頻就清晰呈現出來。 在王一男看來，HICOOL大賽為初創企業提供了絕佳的展示平臺，是公司科創實力的背書。 在準備參賽過程中，公司研發團隊對産品有了更多思考，也獲得了眾多投資機構的青睞。
開幕式前，與會領導還參觀了HICOOL會客廳以及創投小鎮、創新生態、國際創新、獲獎項目等展區。 HICOOL全球創業者峰會自2020年舉辦以來，吸引了133個國家和地區的2.2萬名創業人才、1.6萬個創業項目參賽，70%的獲獎項目落地成長，誕生了11家獨角獸企業、73家“專精特新”企業。 本屆峰會以“聚勢創新 向光而行”為主題，期間將打造全球優秀創業項目展示高峰論壇，推出HICOOL會客廳、創投對接、海外合作、新品發佈、醫療健康五大活動，3萬多名科創人才、1000多名投資人齊聚峰會現場，共敘合作友誼，共話前沿技術，共用創新創業成果。
創新者的兩難: 商品推薦
隨著企業、政府愈來愈認同創新的重要性，並積極追求創新，彼此更該使用通用的語言，擁有同樣的認知，才能有效擬定策略。 克里斯汀生一生鑽研創新，他的第一本著作《創新的兩難》，研究各個產業的龍頭企業，像是硬碟業、電信業、汽車業等，為什麼時刻保持警覺、立即回應顧客，卻還是在面對科技和市場變遷時，喪失領導地位？ 原先績優企業信奉的原則，包含創造最大利潤的產品、改善主要客戶的需求，反而成為削弱競爭力的主因。
- 結果，那些特點和性能恰好符合今天主流 市場需求的產品，經常會沿著超常改進的軌跡使其超越明天市場的需要。
- 從百視達、PChome到Google，遭遇創新的挑戰時除了「市場太小以至於看不見、看不起」，最後就「來不及」以外，還有這些新東西常常損害了公司的核心利益，不是零分而是負分，所以即使公司想做，龐大的組織與「合理的商業思考」都會讓它無法前進。
- ”站在一等獎的領獎臺上，智慧軟組織穿刺介入手術導航機器人系統創始人張博無限感慨。
比方說，用於管理小型電腦設計的一種行之有效的工作程 序，把它用於管理台式個人電腦的設計就不見得那麼有效。 同樣地，員工的價值判斷如果是把開發高收益產品的項目置於優先選擇序列，那麼這種價值觀就很難同時把低收益產品也置於同樣重要的地位。 就是說那些在某些環境下構成一個組織的潛能的工作程式和價值判斷，將會造成它在另外一種環境下的無能。 我們必須在失敗 和成功的過程中去創造一種新的潛能，當現有組織中的工作程式和價值判斷無力成功解決新的問題時，好來幫助他們一顯身手。 問題是，「小市場無法解決大公司的成長需求」，克里斯汀生寫道。 公司的規模越大，就必須有越多的收入，才能讓產業主宰者生存下去，但是發展新科技可能造成銷售下降百分之一，是不合理的發展。
創新者的兩難: 美國也難豁免 中國經濟動盪如何禍延全球？
這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起。 作者認為，績優企業的經營原則——所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，但是這樣的經營原則事實上會削弱企業的競爭力。 作者分析了多產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，他發現真正決定企業存續的「突破性科技」（disruptive technology），常遭到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在策略面上具關鍵性地位的創新計畫。 過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場，也無法生產出未來的產品找到新客戶。
根據「國人膳食營養素參考攝取量建議（第八版）」，成年人蛋白質建議攝取量是每公斤體重0.9至1.2公克，若以平均體重60公斤計算，每天建議攝取約54公克~72公克的蛋白質，所以，想知道自己需要的蛋白質攝取量，直接計算「公克數」絕對是最直接的標準。 坊間許多優蛋白類營養品時常主打「滿足一天所需蛋白質的多少百分比」之類的廣告標語，但事實上，它的計算標準及方式並不符合每一個人的實際需求。 我記得創新者的兩難是提到，要保持額外的冗餘資源探索，但探索出來又如何呢？ 這真的是很難的抉擇，簡直像玩五子棋那種不管你下在哪一邊，對方都能從另外一邊完成五子相連那種痛苦。
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2023年，在創新生態展區的設計上，HICOOL進行了一些創新性嘗試。 展區首先按照不同産業領域將企業分區展示，形成了醫療健康、人工智慧、新一代資訊技術等區域，其次，在不同展區內部，峰會同時邀請了頭部領軍企業和新銳初創企業共同參展，通過這樣同類聚合、大小交融的方式，促進交流與合作。 這些限制措施代表一些半導體設備的買家必須向荷蘭和日本政府申請許可，因而引發中國晶片製造業者擔憂。 日本在7月23日實施限制，荷蘭的限制措施將在9月1日生效。
說起什麼是創新大家都能聊幾句，尤其在目睹許多企業甚至是產業從無到有、從有到無的悲喜劇碼後，更是不缺討論話題。 但是說起如何創新，也許你會不知不覺收起話匣子，表情嚴肅起來，因為這個問題沒人躲得過，是每天真實發生的生存遊戲。 Christensen 美國當代最具影響力的創新大師——克雷頓． 克里斯汀生（Clayton M. Christensen），主要研究技術創新、策略布局，和專研產業競爭的波特（Michael Porter）、首創平衡計分卡的凱普蘭（Robert S.Kaplan）等並列哈佛商學院名師。 接著小型鋼鐵廠開始製造結構鋼粱，從大型鋼鐵製造商手中拿走部分市場。
創新者的兩難: 5.06【 科技部生醫研發加值計畫 】
工作坊將生物保育議題與經濟、會計、人類學以及產業發展相結合，讓與會人士真切了解生物保育的重要。 社科院院長蕭富仁教授表示，期盼未來學術界與實務界能有更多跨領域鏈結，讓生態保育工作深入生活，更有成效。 模具公會創建產學研合作平台將在未來發展發揮關鍵作用，通過共享資源、合作創新，台灣模具業有望在智慧製造和淨零減碳的浪潮中，再創新的永續發展，將有助於促進台灣模具業的國際競爭力，同時也為實現全球綠色環保目標作出貢獻。 然而，懷抱著“打造一款中國製造的醫療手術機器人”這一夢想，他堅持跳出舒適圈投身創業。 如今，團隊研製的軟組織穿刺介入手術導航機器人系統在全球首創了不需要光學感測器或磁感測器、只用機械臂就能輔助醫生完成整個治療過程的技術。
前一陣子，有外資經理人來訪，亦與我討論此書觀點，可見此書的確是當時的焦點。 此書思考邏輯與論證嚴謹，也對過去不同時期大師的重要管理概念，如競爭優勢、核心競爭力、創新的來源有深入的說明其運用之環境與背景。 波特（Michael E Porter）——競爭優勢的五力說，有其動態特性而非靜態。
創新者的兩難: 創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策（暢銷改版）
針對陸委會日前宣布恢復兩岸觀光旅遊相關規劃，國內的旅行社業對此樂觀其成，配合主管機關政策規劃，已經積極在準備各項出團人力規畫，針對目前航空公司既有直飛航點城市產品策劃，待政策開放後即可上架。 航空及旅行社業者第4季雙利多可期，首先各大企業獎旅團開始出籠，國內的旅行社業者雄獅（2731）、山富等業者證實，中、大型企業400人以上的獎旅團第4季有望陸續出團；其次，陸委會宣布恢復兩岸觀光旅遊，旅行社業者已著手規劃相關產品準備上架。 雖然目前不清楚大陸暴增的進口半導體設備中，有多少是與受到限制措施影響的設備相關，但這些採購行動凸顯出大陸避免其擴大晶片生產的計畫受擾。 在北京高水準人才高地展區，一條靈感來自北京中軸線理念的首都人才中軸線大道引人關注。
的確，牛奶PDCAAS值為一，同時含有80%的酪蛋白與20%的乳清蛋白，絕對是蛋白質補充的好選擇。 但是相對的，儘管還含有豐富的乳脂肪及鈣質，對於人體來說牛奶的營養成分依然不夠全面，所以營養均衡和多樣化的重要性依然是第一位，攝取時也必須注重植物性、動物性的蛋白質配比。 不過話說回來，單論營養補充品的話，對於蛋白質、鈣質的補充，牛奶絕對是非常好的選擇之一。 三多的補體康®C經典營養配方經臨床實驗研究證明，每日使用6罐、持續使用8週能夠顯著提升營養狀況指標（白蛋白、前蛋白指標數值），其中的豌豆蛋白、大豆蛋白及酪蛋白能夠幫助蛋白質指數顯著提升；此外，補體康含有30種以上的定量營養素，營養均勻。 總的來說，益力壯的營養素相當全面，一罐就能補足國人飲食缺乏的營養素（甚至還有乳酸菌），喝起來順口清爽，相當推薦給需要增強體力或步入青壯年的樂齡族飲用。
創新者的兩難: 商品評價
台灣社會需要的應是一些能夠改變社會經濟價值的跳躍式創新（本書稱為破壞性創新），環顧台北的街頭巷尾，速食餐飲、便利商店、婚紗禮服店，這些經營模式的創新都沒有科技成分，但都讓社會大眾分享到創新的好處，這才是有價值的創新。 企業的創新應從消費者的需求出發，透過市場不斷的區隔及產業價值鏈不斷的細分，深刻體會消費者在現有消費過程中的缺口與不足，才能找到足以引起消費者共鳴的創新商品。 設計、通路的創新如此，電腦、手機等科技性的產品創新更應如此。 換言之，真正的創新不在科技發明，而在於能夠用心感受消費者的需求，創造出新穎、有用的商品，帶給顧客新的價值，這是創新型企業應遵循的第一個法則。 其次，在創新型企業中，能夠深刻感受顧客需求與創新機會的，是在第一線經常與顧客打交道的基層員工，以及站在邊陲位置時常能夠觀察到其他產業發展的業務與研發人員。 給與這些人員較大的發言權與實驗機會，是創新型企業經營應遵循的第二個法則。
- 不過就在這則貼文引起迴響後，有一位網友表示，他剛好在逛街時，就看到了這個特價的娃娃，立刻二話不說買了下來。
- 只有當人們懂得了相關的自然規律，掌握了決定世界是如何運行的那些原則(萬有引力定律、貝努里原則、升力與阻力原則)的時候，人類的飛翔之夢才得以成真。
- 以前在 這麼低的價格下，從不可能得到這麼高的性能和這麼好的質量。
- 退換貨說明 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。
- 設計、通路的創新如此，電腦、手機等科技性的產品創新更應如此。
舉例來說，很多人認為 創新者的兩難 Uber 用 App 連結有乘車需求的消費者，以及願意提供服務的駕駛，已構成破壞式創新，但克里斯汀生卻否定這樣的說法。 一般來說，企業因專注現階段消費者的需求，不斷增加、優化功能，推出規格更好的延續性創新（sustaining innovation），像是 iPhone 自第一代推出以來，到現在已推出至 iPhone 11。 「克里斯汀生被譽為近 25 年來最重要的創新管理大師，一點都不為過。」專長為策略及創新管理的台灣大學工商管理系特聘教授陳忠仁說。 雄獅旅遊表示，大陸因文化相近、沒有語言隔閡，台灣消費者對大陸旅遊有一定期待，尤其是銀髮族市場，且隨著兩岸直航航點陸續恢復，商務往來及旅遊需求增加，預估還有一波台胞證辦理熱潮。
創新者的兩難: 商品運送說明：
最早的挖土機是以蒸汽為動力，下一代則發展為鋼纜牽動鏟斗的汽油動力引擎，幾乎所有蒸汽挖土機製造商，Bucyrus、Thew、Marion，都轉為內燃引擎挖土機製造商，包括後來的柴油引擎。 第四章里，完善了這一分析框架，並用它說明為什麼世界上那些一體化的鋼鐵公司在小鋼鐵廠的衝擊之下顯得那麼無能為力。 《創新者的困境》分成兩大部分，其中第一部分包括第一章～第四章；第二部分包括第五章～第九章；最後，是總結部分即第十章。 二、「單項飲食」在營養素上通常都有侷限性，若缺乏良好搭配，難以完整獲得全面的營養。 例如牛奶雖然富含鈣質，但缺乏部分維生素礦物質，而且對於體力的補充幫助也相當有限，這時就必須搭配其他相對應的飲食攝取，必須花費不少心思鑽研與實踐；但營養品就相對全面許多，一罐便能包含更多人體所需營養素。 生活在人類腸道中好的乳酸菌能夠幫助我們增加體內的好菌、維持消化道機能、提升營養成分的利用率；另一方面，乳酸菌也能調整體質、維持健康。
一旦他們找到了合適的人選，大多數的經理人員都會設想，由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務。 這種想法其實是很危險的，因為組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。 這是一套方法，人們從中學會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術等投入轉化為價值更高的產出。 第二是這個組織的價值觀，它是組織 中的管理者和雇員在做出優先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。 比如說，一個IBM的雇員，為了 在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。 組織潛能(組織運行程式和價值觀) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。
創新者的兩難: 模具公會論文獎發表 創新模具技術連結產業發展
商場競爭嚴酷，創新不一定帶來企業持續成長，唯有破壞性創新（disruptive innovation）才能確保成長引擎不熄火。 克里斯汀生以著作《創新的兩難》（The Innovator\'s Dilemma）奠定「創新大師」學術地位。 1997年出版的《創新的兩難》獲「全球商業書籍獎」（Global Business Book Award）、「金融時報╱博思管理顧問公司1997年度最佳商業類書籍獎、2000年政大科管百大好書。 許多企業－－不論他們是製造商或服務提供業者、高科技或低科技、變動快速的電腦業或變動緩慢的產業－－都面臨了創新的兩難。
創新者的兩難: 創新的兩難！顛覆性及永續科技 V.S 老牌企業與新興企業
加上，日本公司的集團化子母公司交叉持股情況明顯，原本是互相庇蔭，垂直整合，但是要轉型時利害關係人互鎖的情況就更明顯，還有政府想要保障這些工作機會，所以產業和政府都不想推，當然速度就慢了。 除了「市場太小以至於看不見、看不起」，最後就「來不及」以外，我認為這個兩難最難的部分在於，這個新東西常常損害了公司的核心利益，不是零分而是負分，所以即使公司想做，龐大的組織與「合理的商業思考」都會讓它無法前進。 創新者的兩難2023 從百視達、PChome到Google，遭遇創新的挑戰時除了「市場太小以至於看不見、看不起」，最後就「來不及」以外，還有這些新東西常常損害了公司的核心利益，不是零分而是負分，所以即使公司想做，龐大的組織與「合理的商業思考」都會讓它無法前進。 《精讀克里斯汀生》提及，不是所有產業競爭的突破，都能被歸為破壞式創新。
其他著作包括2003年《創新者的解答：掌握破壞性創新的9大關鍵決策》、2008年《來上一堂破壞課—創新大師克里斯汀生的教育新解》、2016年《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》。 第一種延續了產品性能的提升速度，依困難度可分為漸進式與激進式；第二種則是突破性地重新地譯產品性能，也因此造成了產業領導者的失勢。 創新者的兩難2023 打個比方，古人曾將羽毛做成的翅膀綁在雙臂上，然後從高處跳下，用盡全力煽動翅膀企圖飛起來，結果無一例外地失敗了。 儘管他們有自己的夢想併為此付出了艱苦的努 力，但他們是在同不可抗拒的自然力量相抗爭。
好消息是，從那以後，所有的人都進行了自我調節，以適應數字技術的威脅和成為數字創新者的需要。 壞消息是，市場上的所有創新，損害了多數公司追求 創新帶來的額外利潤的能力。 如今，為創新而創新並不是核心能力，更不是提高競爭力的關鍵。 經過創新大潮後，創新者又面臨新的困境：如何在促 進創新的文化和建造一種持久業務的文化之間達到平衡。 大眾熟知的百濟神州、特斯拉、奇安信、谷歌、中國銀行、金隅、首農等大型企業都將參展，賦能初創企業成長。
