領導者有明確目標才能帶領公司改變，和往特定方向成長，改變組織運作方式。 2.制定計劃 有了明確的目標，知道公司為什麼要數位轉型之後，可以開始研究公司現況，了解公司資源和相關知識並制定符合企業自身的數位轉型計畫。 全聯數位轉型2023 若制定數位轉型計畫途中遇到困難，可以尋找顧問或專家的協助。
今年將啟動成立20周年以來，最大的一次數位化改革，從4月剛上線的行動福利卡，本周四（23日）即將推出的「PX Pay」，到下半年陸續登場的線上購物、整買零取、店配到宅等服務，要透過一連串新科技的注入，全力推動全聯數位轉型升級。 台灣連鎖超市龍頭「全聯」過去從軍公教福利中心起家，截至 2019 年 5 月在台灣已擴展近千家分店。 根據 StockFeel 股感知識庫的整理，綜觀全聯發展史，在與奧美合作引爆數位社群之前，全聯的發展策略以擴張通路為主。
全聯數位轉型: 【MarTech Asia 2021】全通路時代下，如何善用 MarTech 打造專屬品牌的影響力
據謝健南的說法，全聯要做的是有別傳統電商服務，在既有 1000 家門市基礎上，主打相對其他電商業者更具優勢的品項─生鮮冷藏冷凍類，這一哩路難度高，需精準掌握店內即時庫存，並建立退換貨和調貨系統。 數位轉型的範圍很大，看完以上文字也許還是難以想像應用在公司和企業上會是如何呢？ 但這幾年面臨家電電商夾攻，甚至架上各品牌也相繼發展起自有電商。 比起全聯，雖然全國電子的聲勢看似沒那麼浩大，但心理的焦慮想必是不比全聯低。 全聯數位轉型2023 「新北國際AI+智慧園區」將於林口落成，以「先進研發、高階製造」為招商策略，吸引高科技、綠能、文創、醫療等新興多元產業進駐。
林敏雄說，無論大環境景氣如何，民生消費必需品相對不受影響，以生鮮來說，全聯已是全台最大的農產品銷售通路，而門市推現煮咖啡、麵包等，又可滿足消費者來購物時的需求，甚至將全聯當成鄰里休息站，彼此關係更緊密。 而全聯對於下一階段的「實體電商」，將以各門市為核心，直接在線上購買完成後，再選擇鄰近的門市到店取貨即可，將可省下更多時間，另外也特別強調一點，透過「PX 全聯數位轉型2023 Go！全聯線上購」還能查看各門市庫存狀況，避免下單後又遇到東西賣完的情形發生。 過去台灣傳產食品機械業向來被認為能達到自動化階段已是頂峰，而難以企及智慧化、工業4.0高度。 但近年來先受益數位轉型趨勢興起，吸引國內外關鍵零組件大廠投入整合服務；後續又有淨零碳排、循環經濟蔚為風潮，可望由下而上趁勢轉型升級。 因應當前數位化與智慧化生產的熱潮，看似不起眼的傳動元件也成為製造業邁向生產設備數位化的關鍵第一步，同時連結終端感測器、人工智慧連網（AIoT）平台，進而導入先進排程系統，後續衍生出來工業4.0生態系，協助企業實踐低碳數位轉型。 蔡篤昌更喊出，預計今年將雙平台線上服務擴展至全台，目標將200店加入服務行列，將全聯打造成生鮮雜貨線上第一品牌。
全聯數位轉型: 轉型 要符合人性才會成功
凱度消費者指數公布2020全年度台灣民生消費零售通路排行榜，該排行榜以消費者觸及數為衡量指標(台灣市場共865萬家戶X通路普及率X通路購買頻率)，將含括線上線下全通路消費人次，直接反映通路來客數變化。 講到新零售趨勢，既有產品特性、電子服務、科技體驗、會員制度等都是方向。 總和三個案例的觀察，通路品牌在構築轉型策略時，我認為可以先暫時抽離以交易為主的邏輯，並從自己的優勢出發，思考自己還能提供給消費者和供應商那些服務和體驗，就有機會透過新的服務，延續甚至創造在未來的新價值。 全家長年是零售業數位轉型的資優生，作為台灣第二大便利商店業者，共有3,300多間門市，隨著實體通路已飽和，2016年起就瞄準數位通路。 同年全家App上線至今，已累積超過1,400萬個數位會員，人數居全台超商品牌之冠。
3.數位化 數位轉型的基礎是資料數位化，不管是圖片還是文件數位化之後，公司才能使用更多的工具和數位科技改造業務流程和經營策略。 4.數位優化 導入所需的數位科技和工具，持續觀察公司產品開發、營運、策略和組織流程等方面在使用數位科技之後需要調整的地方，並加以完善。 5.數位轉型成功案例 由於市場和客戶需求的差異，數位轉型在不同的產業和企業上有不一樣的樣貌和形式。 以知名的零售通路為例，全聯福利中心近年陸續推動許多數位化的服務，以 PX Pay APP 整合會員資料與行動支付，甚至以 PXGo! 另外，FamilyMart 全家便利商店更是以 OMO 虛實整合的方式，透過全家 APP 結合會員與各門市庫存資料，讓消費者享受更方便的查詢與購物服務。
全聯數位轉型: 零售數位轉型之道：運用MarTech佈局會員經營生態圈【MarTechAsia 2023 專題報導】
1.製造業數位轉型 數位轉型適用於所有產業，傳統製造業也不例外。 台灣織襪產業的群竣實業和塑膠工廠雅文塑膠分別導入 ERP 系統，讓生產更有效率、產品品質更高。 群俊把系統設置在雲端，以利數位化管理，包含車縫、定型、包裝等，所有的流程都需要經過手機掃描 QR Code，讓公司掌握所有物流動向。 ERP 系統也幫群俊實業節省原料庫存成本，即時且正確的估算所需的紗線量，更是加速了交貨時間。 雅文塑膠讓廠房機台連上網路，生管人員可以不用移動就掌握塑膠射出成型機器的狀況，加速問題處理速度。
全聯導入「PX Pay」行動支付系統後，吸引不少習慣使用行動支付的年輕消費者成為會員，配合全聯新型態店鋪的拓展，也讓全聯從婆婆媽媽的全聯，轉變為全家人的全聯，成功爭取新市場商機，為全聯圈粉、業績成長的強大推進器。 全家雖成立數位轉型辦公室，黃士杰卻也將策略擺在「以時間換取空間」，透過清楚切割轉型步驟，引入外部技術團隊支援，大幅縮短專案落地的時程，如電商平台「全家行動購」便是使用91APP的服務。 在轉型過程中，經常會發生企業只注重新科技與數位工具的運用，而沒能真正了解數位轉型的價值。 根據哈佛商業評論的調查發現，63%的高階主管將文化挑戰列為數位轉型計劃的最大阻礙，相較於數位化，數位轉型更重要的是心態上的轉變。
全聯數位轉型: 商品推薦
甚至有些店員因為客人手機型號舊、記憶體容量不足，只好幫對方一一刪除不再使用的 App，清出手機儲存空間，才能下載 PX Pay，前前後後花了一個多小時。 Awoo 成立於 2015 年， 2017 年起獲得矽谷多位知名軟體投資家與企業家連續投資。 目前於東京、嘉義與台北皆設有營運據點，並擁有超過 15 位專職科學家的 AI Lab。
「品牌轉型，改造門市，布局電商通路，接著虛實整合。」這是全國電子指出的零售通路轉型公式。 而門市的改造，他們的做法是推出二代店「Digital City」。 上篇解析全聯重新定位數位轉型思維並打造生鮮護城河，接著看國內另外兩家實體通路品牌「全國電子」和「全家」面對零售趨勢，如何應對接招。 同時，不只是硬體建設推動，新北市政府的「招商一條龍」政策，自108年起推動迄今，已協助廠商在新北落實投資221件，投資金額逾4,100億元，創造逾8.7萬個就業機會。 如新竹物流今年攜手新北市政府，於八里區斥資19億元建置「國際物流暨北區轉運中心」，預計創造500個就業機會，為新北智慧物流發展注入新的動能與契機，未來也透過轉運中心可望繼續帶動新型產業聚落發展。
全聯數位轉型: 線上轉單
91APP 針對合作的 OMO 品牌調查，發現 73% 品牌認為門市人員在轉型過程中扮演重要的推手。 因此，品牌需提供實體門市足夠的轉型資源與動機，才能推動門市店員投入 OMO 政策。 品牌需結合電商的便利性，與門市的貼心服務，吸引消費者跨通路購物、回訪，才能深化與消費者之間的關係，並提升其對品牌的黏著度。
藉由整合全通路的消費數據、會員權益、行銷策略，推動消費者跨通路消費，品牌將達到業績綜效。 以全聯為例，他們的門市就是平台，需要轉型的不是銷售平台，而是支付方式，與貨況查詢。 提供消費者即時的門市貨況，讓想買到某個商品的人，可以直接去到對的門市，以及便利的付款方式，才是全聯應該轉型的重點，而不是再開創一個購物平台。
全聯數位轉型: 打造虛實整合全通路，家樂福逆勢成長120%
而未來，全聯、全國電子與全家不約而同，都計畫靠「服務」來深化與供應商和消費者間的連結。 因此，除了傳統的營收、毛利、成本等指標之外，會員人數成長、消費頻率（讓客人常回購）、消費金額（讓客人買更多），以及延長顧客消費年數（客人一直持續回購）等，都是需要長期觀察的數據指標，以此評估數位轉型成效。 不過，謝健南也強調：想要真正滿足消費者的體驗，應該是線上線下互相轉移才對，這個必然的結果，也就是所謂的 OMO。 不只實體通路的人潮往線上消費，線上通路也會往線下跑，例如，亞馬遜書店在人流多的地方銷售暢銷書；Oisix 有機蔬果店：讓消費者可以實際體驗，因為有些家庭主婦不清楚蔬果名稱，也不確定怎麼煮，實體店面就變成了教學場域。 黃士杰的首要課題，是達成「會員One ID」的任務，確保線上與線下的顧客是同一個人，才能完整分析其消費行為，進而提供差異化的產品。 如開頭所說，數位轉型知易行難，過去一年中超過六成的企業仍未達成設定的轉型目標。
家樂福95％的業績仍來自實體，線上購物仍處於「投資」階段，林文子說，一旦遇到資源衝突時，仍會以實體通路為主。 家樂福是外商公司，每一個投資都必須計算ROI、要投入多少資源，以及什麼時候才會回本等，都必須做完整的投資分析報告後，才能夠後續進行。 第三個是透過數位工具，簡化內部員工的工作負載並提升工作效率，她以價格牌為例，以往用紙本價格牌，每次檔期更新，都需要大量人工更換價格牌，但透過電子價格牌後，只需要在系統上變更價格資訊即可，大幅節省時間。 家樂福電子商務平臺汰換，是臺灣家樂福跟上總部推數位轉型的重要環節。 擔起家樂福數位長重責大任的家樂福行銷暨電子商務與數位資訊總監林文子，更是從商品部總監一職，歷經一個月思考後，毅然擔起推動數位轉型的重任。 許多品牌同時經營電商和門市，當商品庫存、會員資料、數據分散在不同系統後台，會大幅拖累營運效率。
全聯數位轉型: ‧ 蝦皮購物「線上寵物展」 汪喵星球無膠主食罐7折起、18樣寵物爆品下殺1元
但未來全聯可能面臨的挑戰是，不同地區、不同場域的民眾究竟有多少的「店到宅」服務需求？ 只是外界則好奇，為何這次全聯推出的「PXGo!」不內建到「PX Pay」App，而是另外新增一個App？ 對此，全聯營運長蔡篤昌則解釋，原因在於全聯找了兩個不同的App製造商，一個擅長架設購物電商平台，另一個則善於做支付App，未來仍有機會整合，但現階段考量速度先採雙App的方式推出。
透過活用數據資產，讓品牌深入洞察消費者需求、掌握門市轉型的成效，在政策的執行上做最有效率的調整。 而品牌以數據為基礎規劃長期的行銷策略、經營方針，再搭配以目標為導向的執行力，不僅能提升競爭力，也能為創造下一波成長曲線奠定穩健的基礎。 舉例來說，品牌若未整合全通路的會員系統和權益，便容易使消費者在跨通路購物時碰到體驗斷點，對品牌留下不好的印象。 例如百貨週年慶時，官網會員到門市專櫃消費，發現線上線下的優惠資訊不一，或者無法同步累積消費升等，往往會降低回訪意願。 全聯數位轉型2023 Google 發表的《2022 智慧消費關鍵報告》指出，56% 的受訪消費者在購物前會橫跨線上線下搜集資訊。 也就是說，消費者為了反覆確認購買需求，會花更多時間、透過多元渠道與品牌接觸，而過程中一旦碰到體驗斷點便可能放棄交易。
全聯數位轉型: 【專題報導】新零售模式的數位轉型 品牌全通路的虛實融合
展望下一個20年，全聯除了將擴大販售商品廣度，如咖啡、麵包、生鮮等「高購買頻率」的商品，並將積極提升單店獲利能力，如擴大有停車場的店舖達50％，強化自動化倉儲物流建設等，未來也積極朝數位轉型等新科技應用發展，可看出超市龍頭擘劃下一個20年成長曲線的企圖心。 不僅如此，品牌 APP 更大的價值在於會員的消費行為與數據，針對這些數據進行分析，品牌便能投入客製化的服務，執行精準行銷的策略，持續培養忠誠度，刺激消費的循環。 另外，品牌 APP 與即時通訊軟體的結合，消費者能夠以即時的對話反應需求，讓品牌了解精準的問題並立即處理，同時也與消費者之間擁有更多的接觸點，拉近彼此之間的距離，增加品牌好感度，不斷地進行「再行銷」。
- 舉例來說，一包新上市的乾拌麵，其顯性特徵包含了品牌、價格、製作方式等等，但透過AI技術，可以萃取該商品在網路討論中出現的關鍵字（如：某位名人曾開箱此商品、Instagram上想吃的人是為了瘦身等評論），進一步了解商品的隱性特徵。
- 會員制所帶來的服務革新，讓全家有更多底氣與時間，摸索硬體的創新。
- 平台上三個引擎、15 個工具涵蓋流量獲取、轉換優化、再行銷、會員留存與數據加值應用，協助電商與零售打造線上線下無縫的客戶體驗。
- 放眼轉型下一步，屢屢帶領團隊繳出亮眼成績，黃士杰的認知是：「我不認為轉型完成了，現在只不過是做數位化和數位優化，真正的轉型，是出現有別於過去的新商模。」黃士杰強調，1400萬個會員背後，代表著龐大的資料與流量，可以成為各大品牌商的寶庫，開創合作的生態池。
- 這些都可以幫助銀行營運順利和提升客戶滿意度的數位轉型科技與工具。
- 面對後疫時代及全球供應鏈重組趨勢，導致製造業在營運上越發受到外在環境快速變化的考驗，產品庫存或產能過剩的問題接踵而來，也順勢催化產業須加強數位轉型的進程，首先要讓工廠數據可視化，接著才是導入AIoT智慧化，並搭配PLC兼顧彈性與高穩定度。
- 大型零售商全聯實業(全聯福利中心)副董事長謝健南昨日(9月15日)在參與MarTech Asia－後疫情時代的行銷科技新世界會議時，就分享了實體店面遍佈全台灣的全聯是如何面對數位轉型的瓶頸，以及轉型的策略過程。
首家門市於2018年開設在台北市主要的都會商圈，營業面積約80至100坪，品項數規劃為3,600項，生鮮、日用品均有，由於營業面積比較小，是縮小版的全聯，因此店名設定為「mini」，最大的特色就是引進多樣化的熟食料理，強化生鮮、烘焙與咖啡。 目前有信義信安店（西川隆親自設計）、中山建國北店、文山羅斯福店、板橋僑中店、竹北店等。 順利推動數位轉型三部曲，全聯從實體出發，現在已來到第三步：「實體電商」。 圍繞原本實體門市優勢，全聯希望讓不受時間限制，透過線上查詢購物、支付，就能在實體店面取貨回家，迎接「無界零售」的時代。 系統整合是 全聯數位轉型 OMO 轉型的第一步，品牌需彙整全通路的流量來源、銷售行為、交易及會員數據、商品訂單與 ERP 進銷存等資訊於同一個數據中心，並進行清理與整合，才能掌握各個環節的營運狀況，且針對當下或未來的策略，做最全盤性的規劃，以產生有價值的商業決策。
