八個有關「製程設計」的重要觀念：（1）小批量；（2）縮短建置（整備）時間；（3）製造單元；（4）品質改善；（5）生產彈性；（6）平衡系統；（7）少量庫存；（8）防呆方法。 （八）持續改善，組織不斷追求卓越：透過美國管理專家用圖來描述。 以每一次循環包括計畫（plan）、實施（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段。 品質改善活動是周而復始的不斷循環的過程，組織才能精益求精。 （五）持續改善將列為公司目標，深植於全體員工觀念中，提供持續改善方法及工具，建立相關流程並量測與追蹤改善成效。 （二）導入訓練，是透過人和設備之體質改善，進而改善企業的體質，加深全體員工對TPM的理解，並使用共通的語言並持續的推動。
又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發生了。 目前，豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內整法”。 該方法的訣竅就是系統分析整備作業，然後嚴格將其區分為“線內整備作業”和“線外整備作業”，儘可能將“線內整備作業”轉化為 線外整備作業”，並儘可能地縮短“線內整備作業時閘”。
豐田式管理: 豐田重啟日本12座工廠 估系統故障影響產量約萬輛
作者將豐田模式整理歸納出 14 項原則，這些原則區分成四大類：長期理念、正確的流程方能產生正確的結果、發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值、持續解決根本問題是組織型學習的驅動力。 豐田式管理追求的是，以長期持續不斷改進流程與即時生產JIT作為核心理念，降低庫存並大幅壓縮接單到生產交貨的時間，從根本的企業文化架構出從企業管理到實際生產的應用模式。 在豐田式管理中，生產平衡指的是生產取量均值，將生產步驟的取量數量平均值相同，讓前後站點一致，達到供需平衡。 例如後站作業生產使用料件較多，前站作業需要準備較高數量的料件，製作時間也因此拉長，因而產生等待時間與庫存浪費。 讓前後站點的動作、步驟、料件數量達到平衡，降低生產與庫存浪費。
（一）高層管理者支持，建立學習型組織，從建立品質文化、加速生產流程、杜絕與移除不必要浪費，促使經營管理面臨變革。 （二）透過「製物的方法」來改變製造成本，建構生產線，所提到的即時化生產方式（JIT）是以工程內「一個流」的搬運為基礎的物品搬運方式。 每一個部品從訂購之日起，廣州豐田就為其建立了“身份證”，即看板。
豐田式管理: 不良品浪費
而「防呆方法」是指在製程中設立防護措施，以降低或消除製程中可能出現的問題，日本人稱此為「防呆」（Poka-Yoke）裝置。 當機器偵測到不良品時會自動停止，員工即停止生產線。 1.製造、技術、工程、採購.品保及管理部門人員2.高層、中層及基層幹部、工程師及管理師。
郵政公社計劃把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。 所有的規則都是通過蘇格拉底式的反覆提問和解決問題來傳授的。 雖然這是一種非常有效的教學方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的，所以，只有當管理者有能力並且願意用這種提問方式來督促工人在實踐中學習時，豐田生產方纔能夠被成功地複製和移植。 這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。
豐田式管理: 豐田生產方式
豐田和雷克薩斯不同的車型在用戶滿意度調查中常常排在其他牌子的上面。 比如在2004年年度消費者報告調查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。 密西根大學工業工程學教授 Jeffrey Liker認為，豐田的成功歸功於他們設計和生產的模式。 豐田式管理2023 Liker和其他一些觀察者相信豐田的成功源自他們生產系統背後的商業理念。 日本郵政公社對外宣佈，越谷郵局參考豐田汽車的生產管理方式，通過把投遞地址分揀作業由 2次減為1次等方法削減多餘的作業，推進業務效率化，使郵政部門的生產效率提高了20％。
5S 是五個可以使工作場所有效率的行為，分別為：「整理」（Sort）、「整頓」（Straighten）、「清掃」（Sweep）、「標準化」（Standardize）和「自律」（Self-Discipline）。 在傳統生產環境中，「推式系統」（Push System）是當工作在工作站結束時，將之推到下一個工作站，或是在最後的作業之後，推到最終存貨。 相對地，在「拉式系統」（Pull System）中，工作移動的管制是在下一個作業，當每個工作站有需求時，則將前一站的產出拉出，而在最終作業的產出是被顧客需求或主要排程所拉出來的。 精實系統設計與作業的構成要素包括：（1）產品設計；（2）製程設計；（3）人員╱組織要素；（4）製造規劃與管制。 豐田實踐從Piggly Wiggly學習所得──減少存貨．
豐田式管理: 豐田式管理與精實管理的差異
（三）成立推動組織，藉活動展開，將經營層方針和目標，逐漸傳達到下一階層的小集團，甚至將第一線從業人員意見和提案傳達給高階，使交流管道通暢。 推動上著重於勞工安全衛生法規規範，對於作業活動及工作環境應進行危害鑑別、對於員工健康進行管理及職業災害要有防止再發對策。 豐田式管理 （七）間接事務效率化：5步驟推動，初期清掃、業務盤點、問題點檢討、訂定基準、自主管理。 實施辦公室事務自主保養、展開事務個別改善、推展事務性教育訓練。 （四）品質保養：7步驟推動，現狀掌握，確認品質規格、品質特性、復原不良，將調查結果、檢討改進對策、原因分析，探求不良原因重新檢討應有狀態基準值、杜絕原因再發、零不良條件設定、零不良的條件管理、零不良的條件改善。
- 後方站點作業人員透過看板告訴前站作業人員需求，例如需要多少零件、何時補貨等等，控制與節省庫存成本，達到所謂零庫存狀態，且更有效率的完善流程運作模式。
- 1931年開發世界上第一條流水線，提供產業的楷模。
- 豐田生產方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費 。
- 作者相信豐田汽車公司把持續改善與員工參與提升至一個嶄新且獨特的境界，創造了人類史上極少數真正的學習型企業之一。
所以，在包裝形態、運輸過程，都會考察是否會影響最終車輛的質量。 在廣州豐田工廠內，設置許多品質關卡，在這裡，生產人員對部品的品質進行全面檢查，保證部品安裝前的品質；部品送到生產線後，在生產線上也有許多品質關卡，在品質關卡區作業人員對安裝部品的車輛進行質量檢測與控制，保證及時發現質量問題。 培養每位員工的質量意識，如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現不合格產品的安裝。 將傳統生產流程進行轉變，從原先的前端經營者主導生產數量，轉變為重視後端顧客需求進行產出，由後端需求量進而控制實際生產數量的供應鏈模式。 後方站點作業人員透過看板告訴前站作業人員需求，例如需要多少零件、何時補貨等等，控制與節省庫存成本，達到所謂零庫存狀態，且更有效率的完善流程運作模式。
豐田式管理: 庫存浪費
故障還引發了連鎖反應，集團公司豐田工業表示，由於汽車裝配廠的故障，豐田工業也部分暫停了兩家發動機工廠的運營。 在一些例子中，公司允許供應商管理存貨的補貨，供應商在公司的工廠作業，以確保擁有適當的供應量；此即為「JIT Ⅱ」的實務，通常意指「供應商管理存貨」（VMI）。 在「平衡系統」部分，為了讓工作快速於系統中流動，各個工作站的工作時間需等於週期時間。 「節拍時間」（Takt Time）是生產系統所需要的週期時間，用以配合需求率的生產速度，有時則稱為精實生產系統的核心。
正是由於不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。 在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。 亨利・福特於 豐田式管理2023 1920 年代發明的大量生產方法，在那個年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇並不重要，大量生產著重的是個別流程的效率。 倡導大量生產方法的思維者認為，機器的停止運轉期是另一種未能創造價值的明顯浪費 — — 機器因為維修而停工時，就不事生產，不能賺錢。 豐田生產制度經常被稱為精實或精實生產，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業經營體制：精實生產的故事》，《精實思維》。 不過這兩本書的作者非常明確地強調，他們對於精實生產的研究，係以豐田生產制度及豐田公司對此制度的發展為基礎。
豐田式管理: 生產品質學院
我國企業推行豐田生產方式，要大力開展SMED法，縮短設備的裝換與訶整時間。 豐田生產方式不滿足於生產系統的正常和平穩，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩，而進八到更高水平的運行狀態。 當這些問題和隱患暴露出來之後，要求現場管理人員和作業人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。 當一個新水平的穩定達成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產系統不斷推向更高水平。 Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益製造”的先進理念。
- 當產品進行不必要的加工，或要求過高精度，都會導致加工浪費，加工浪費會導致設備過度損耗與折舊問題，過程中的工時損失與人工消耗。
- 正是由於不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。
- SAP 的精實規劃與作業模組藉由提供與顧客需求相關之精實規劃與排程的能力，將「ERP」延伸至精實作業，其可透過調整公司作業的步調以平準化排程與供應鏈之同步活動。
- 精實服務的優點的包括：（1）排除中斷；（2）使系統有彈性；（3）減少整備時間和處理時間；（4）消除浪費；（5）使在製品最小化；（6）簡化流程。
- 為此，豐田公司的生產方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標，並以此作為獲得利潤的源泉。
去年3月，豐田旗下工廠一度因日本供應商受到網路攻擊而關閉。 據共同社報道，故障發生於29日清晨，導致零部件訂單無法處理。 豐田一度宣佈，除位於福岡縣的九州宮田工廠和京都府的大發汽車公司京都工廠外，12家組裝工廠停工。 今天上午仍停擺的工廠是位於福岡縣宮若市的宮田工廠，及生產豐田汽車的大發工業京都工廠。
豐田式管理: 豐田式生產管理案例分析
我國也有許多企業在研究和借鑒豐田生產方式，下麵對推廣和應用豐田生產方式的一些思考。 排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。 即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。 依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。 豐田實踐從Piggly Wiggly學習所得──減少存貨。 存貨的水平只足夠其雇員使用一小段時間，然後重新訂貨。
◆曾在國立空中大學管理與資訊系、元智大學、清雲科技大學工業工程與管理系任教數年。 改善是TPS理論的基礎與條件，推行TPS首先應從持續改善入手。 天津豐田技術中心與天津汽車公司在天津一汽推行TPS時，就是先從改善入手。 將生產、管理中的問題暴露在錶面，然後對存在的問題進行改善。 通過不斷的改善、暴露問題、再改善，TPS的理念與管理方式就會慢慢地滲透到企業的每一個角落。 TPS引入廣州豐田後，由於豐田公司零庫存的理念，廣州豐田沒有安排專門的倉庫儲存零部件，所有的零部件貨架都是放置在生產線側。
豐田式管理: 發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值
「豐田模式」是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。 在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。 豐田實踐減少工廠存貨，使庫存數量維持在一段時間內的使用量，之後再開始訂貨，高效率的執行生產讓庫存維持最低，為標準的即時生產(Just In time, JIT)。 這裡的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。
（三）全員參與，為組織創造價值，重視品管文化，由基層人員制定及修改操作標準，高層領導支持。 在豐田理念認知是：「他們建造的是人員，不是汽車」。 豐田式管理 （五）品質100%是良品，基本理念是「在各工程中確實做出好品質」的想法來建構生產線，就是「打造不會做出不良品的生產線」為目標。 要對員工進行教育和培訓：他們必須形成一個學習的整體。
豐田式管理: 豐田式管理的14原則，核心4大階段
METIS是智慧女神之母，是數智驅動的企業新引擎，負責封裝企業的寶貴知識，以及映射企業數據。 採用5G、AI、雲計算、大數據等新一代技術，是企業數智化發展的平台底座。 印尼近年經濟發展蓬勃，藉由針對性的保護主義政策結合寬鬆貨幣政策，總統佐科威（Joko Widodo）希望可以擺脫開發中國家在全球化進程中，經常碰上的中等收入陷阱瓶頸，在東南亞國協之内賽過同儕，成爲主要領導者。 免責聲明：中國網財經轉載此文目的在於傳遞更多資訊，不代表本網的觀點和立場。
日本豐田汽車公司當地時間8月29日表示，由於發生電腦系統故障，豐田在日本的全部14家車輛組裝工廠停工。 停工涉及14家工廠28條生産線，豐田方面沒有説明受影響的車型。 根據媒體的計算結果，這些停工的工廠加起來約佔公司全球産量的1/3。 故障的系統是管理向供應商下訂零件等的「生產指示系統」。 相關人士透露，系統故障造成豐田無法將資料正常地傳給零件製造商。
豐田式管理: 原則11：重視公司的合作夥伴與供應商，挑戰他們，並協助它們改善
當產品進行不必要的加工，或要求過高精度，都會導致加工浪費，加工浪費會導致設備過度損耗與折舊問題，過程中的工時損失與人工消耗。 豐田式管理 搬運過程中的堆疊放置、移動與整理，需耗費人時工時，產線的搬運浪費為產品在不同製程間轉換運送，工廠產線的配置模式若不連貫，即造成搬運浪費。 製造產業奉為圭臬，生產管理者必須了解的生產重要觀念與完善產線結構的管理落實，就是豐田式管理，又稱豐田式生產管理，實際上豐田式管理有許多技巧不僅運用在生產作業，也能運用在其他產業的作業模式，以下完整說明豐田式管理的相關細節。
由此，豐田公司將很多先進的系統引入到廣州豐田，在部品採購上，根據每天的生產計劃，以及每天車輛的實際生產狀況，根據各供應商的採購周期，在必要時間採購必要數量的必要部品。 進行JIT的部品採購，可以避免工廠內過多的在庫，並避免因為車型變更、設計上的變更，造成過多的部品浪費。 TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己的汽車生產過程。 他們首先參觀了福特汽車公司位於美國密歇根州的汽車廠。 儘管當時福特汽車是行業的領導者，豐田代表團發現福特使用的很多生產方法，並不是很有效率。
豐田式管理: 豐田模式的核心：杜絕浪費
精實生產系統的供應商的數目相對較少，採取層級方式，使用相對少數的第一層供應商直接面對公司。 買方特別注重與少數優良協力廠商維持緊密的長期工作關係。 在此關係下，供應商更願意根據買方的 JIT 系統交貨，價格往往變成次要因素，主要因素為高品質、彈性、次數頻繁、小批量，以及迅速解決問題。 在精實系統的思維中，有八種浪費：（1）存貨過量；（2）過量生產；（3）等候時間；（4）不必要的搬運；（5）加工浪費；（6）無效率的工作方法；（7）不良品；（8）未充分利用的人員。 很多理論普遍認為精實作業是從日本豐田汽車的製造模式中所發展出來的。
豐田生產方式是「精益生產」的先驅，簡稱為精益（lean）或精實，一種系統性的生產方法，目標在減少生產過程中無益浪費，核心是用最少工作，創造價值。 豐田式管理 來源於豐田生產方式的生產哲學，也稱為豐田主義，直到1990年間才稱為精益生產。 實現生產效率高、零庫存、產品品質穩定的理想狀態，以此觀念為基礎，演進出「豐田生產系統」。 應該承認，豐田公司獲得巨大成功的背後灑下了不計其數的承包協作企業的汗水和淚水。 豐田式管理2023 豐田所實行的生產方式嚴格地要求其承包協作企業準時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多餘的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費用。
