（2）採用「平行供應政策」（Parallel Sourcing Policy），亦即至少和兩家供應商簽訂長期合約，同時採購相同的零件。 因為市場紀律被帶入公司與供應商的關係之中，大多數供應商會履行承諾。 模組化促使「平台生態系統」（Platform Ecosystem）形成。 產品的某些核心部分居中協調眾多的零組件、互補品，以及潛在最終用戶之間的關係。
- 然而，當公司和供應商之間不太需要緊密合作，也不需要專屬資產來改善排程、改善產品品質，或降低成本時，採用競標方式的短期合約就不是問題。
- ★.垂直分工： 一個產品按上、下游分成幾個層次，每個層次都專業生產某一零件。
- 當這些垂直整合所帶來的劣勢非常大時，公司的獲利能力可能非但沒有增加，反倒降低。
- 「專屬資產」是指用來進行特定工作的資產，可能是專門用途的設備，也可能是個人或公司必須透過訓練與經驗累積才可以獲得的訣竅或技能。
- 例如，中國浙江省寧波市經營汽車座椅配件的繼峰股份於2018年通過其全額控股的投資公司收購了一家與其業務有所重疊、主營商用車座椅配件系統的世界性龍頭公司——格拉默公司。
- 當代透過 JIT 存貨系統來降低成本、提高品質、增加差異化的方法日漸重要，因此許多產業中很多公司都有形成策略聯盟的壓力。
然而，當公司投資於昂貴的專屬資產以更符合和它業務往來的別家公司的需求時，就可能被別家公司利用來滿足其自身的需求；這種「套牢」（Holdup）風險會形成一種障礙，可能讓投資行動裹足不前。 採用「錐形整合」（Tapered Integration）的方式，即公司的投入品混合採用垂直整合與市場交易兩種模式，可以防止被供應商套牢，也可以提高公司判斷供應商的品質與成本的能力。 「專屬資產」是指用來進行特定工作的資產，可能是專門用途的設備，也可能是個人或公司必須透過訓練與經驗累積才可以獲得的訣竅或技能。 這些資產可以降低成本結構，使產品差異化，因而提高定價，有助於公司獲得競爭優勢。
水平整合: 企業物流整合
水平整合是經理人廣泛用來強化其商業模式的一種公司層級策略。 「水平整合」（Horizontal 水平整合 Integration）是指收購或合併產業競爭對手的過程，以期獲得來自規模經濟與範疇經濟的競爭優勢。 「收購」（Acquisition）是公司運用其資本資源來購買另一家公司；「合併」（Merger）則是兩家公司之間的透過協議來匯整其資源或營運，有利於共同在某個事業或產業中競爭。 這個模式也應該說明，公司同時經營多個事業領域，為何可增加獲利能力。 當代透過 JIT 存貨系統來降低成本、提高品質、增加差異化的方法日漸重要，因此許多產業中很多公司都有形成策略聯盟的壓力。 目前在馬來西亞、韓國、中國等國家，有許多低成本的全球供應商，因此全球每年的策略聯盟數量正持續增加中，而垂直整合的受歡迎程度則持續下降。
施振榮認為，「垂直分工」是上中下游的供應鏈，看誰在哪一個分工項目最具全球競爭力，就找誰合作，成為供應鏈中的一環，不再像過去在垂直整合時以內部的供應鏈為主。 所以「垂直分工」的競爭力會強過「垂直整合」，且供應商與客戶也都走向多元化。 施振榮表示，產業發展初期，基於有效性考量，一開始都是先以「垂直整合」形態來發展，產業上中下游供應鏈都在同一個公司、集團或同一個國家內，全部都做，會比較有效率，這也是產業發展的初期形態。 水平整合 水平整合為雙向的資料流動，例如：人力資源管理系統和企業流程管理系統的整合。 前者提供員工資料，後者提供處理完畢的請假流程、加班流程…等資料，屬於系統間的資料交換，就是水平整合。
水平整合: 「垂直」、「水平」、「分工」、「整合」& 供應鏈與價值網路
典型的例子是汽車製造商使用的「競標策略」（Competitive Bidding Strategy），讓一群獨立零件供應商互相競爭，以雙方議定的最低價格來選出特定零組件的供應商。 留在單一產業的第二個優點是「堅守本業」，意指公司專注在自己最熟悉，最擅長的事業。 這可以讓公司不至於犯錯，例如闖進現有資源與能力較難創造附加價值的新事業，或在全新的競爭作用力（新的競爭對手、新的供應商、新的顧客等）之下面臨難以預期的威脅。 有很多人弄不清楚垂直整合、水平整合、垂直分工、水平分工，但如果拆開來看變成「垂直」、「水平」、「分工」、「整合」就不難理解這四個詞意。
透過第三方系統，以任意整合方式將兩個或多個既有的系統整合起來。 例如：人力資源管理系統和企業流程管理系統都有自己的資料庫，但都沒有提供 API，也不想修改系統程式開放或串接 API。 則可以透過第三方中介系統定時讀取人力資源管理系統的資料庫，並將資料轉換成企業流程管理系統的使用者資料格式，再寫入資料庫中。 透過 API（Application Programming Interface；應用程式介面）來整合系統，兩個系統之間透過雙方或是任一方提供的 API 來溝通。
水平整合: 垂直整合：進入新產業以強化核心商業模式
其實我們可以依照資料的來源和資料流向，將系統整合區分為水平整合和垂直整合，進而提供企業更適切的系統整合服務。 系統整合（System Integration；簡稱 SI）簡單來說就是為了讓所有次系統的各項功能，在一個單一系統下順利運作的過程。 資通電腦的系統整合服務，擁有成熟的資料庫管理、異質系統介接、新舊系統資料移轉經驗，能提供最有效率的系統服務。 公司對供應商握有兩張王牌：（1）就算是長期合約也必須定期重新協商，通常是每3至5年，合作夥伴一旦無法履行承諾，公司就會拒絕續約。
API 整合的優點是可以讓各系統彼此獨立，不需要共用資料庫。 只要能夠呼叫 API，不需要了解對方的業務邏輯就能夠完成系統整合。 但可能需要修改系統程式開放 API，並且對方系統也需要修改系統串接 API 才能達到整合的目的。 目前各個市場上的趨勢都是走向寡占；如果基於這點再來看垂直分工與垂直整合的優缺或是如何突破垂直整合可能可以有另一些想法。 他並說，美國在1960年代啟動，把半導體的封裝與電子產品的裝配開始移到亞洲，開始了產業的分工。 90年代，全球個人電腦與半導體產業啟動了典範轉移，產業由「垂直整合」走向「垂直分工」。
水平整合: 水平渠道系統
因為是生態系統的整體吸引力把最終用戶吸引到平台上，所以個別成員的成功，部分取決於生態系統中其他成員的成功，即使成員之間可能同時也是互相競爭者。 此外，很多平台都有轉換成本，因此轉換生態系統變得很困難或很昂貴。 平台與其互補品供應商通常會在共同專屬性上進行投資，或簽訂獨家協議，因此它們的關係和一般的經銷協議所使用的市場契約比起來，更為長期且牢固。 短期合約缺乏長期承諾，會導致專屬投資的不足，難以實現產品的差異化與成本優勢。 然而，當公司和供應商之間不太需要緊密合作，也不需要專屬資產來改善排程、改善產品品質，或降低成本時，採用競標方式的短期合約就不是問題。 公司不在供應鏈上進行向前或向後垂直整合的所有權投資，而改為透過長期合作關係，或僅投資於上下游所從事的部分活動，稱為「準垂直整合」（Quasi 水平整合 Integration）。
垂直整合就是單向的資料流動，將下游系統的資料收集整理後再提供給上游系統使用。 例如：建立中介系統連接各式物聯網裝置或是各大系統，將資料收集至大數據庫中。 再交由 水平整合2023 AI 模組將有效的正確資料過濾出來，回到其他系統應用，或是讓決策系統做更正確的分析。 緊密整合（非模組化的）的產品系統必須有一起運作的制式化零組件，來達到標準化零組件無法達到的性能水準，生產者對於終端產品有較大的控制權，因此可以更妥善監控品質與可靠性。
水平整合: 垂直整合的替代方案：合作關係
以上這麼多的系統整合分類中，我們可以發現系統彼此之間的資料交換已經是目前軟體開發廠商的基本能力。 不管是運用 API，或直接從資料庫進行資料交換，甚至採用第三方軟體或是介面進行資料傳遞，都是業界常見的做法。 介面整合的缺點是內容和顯示畫面都仰賴提供者，顯示介面的系統可能要配合提供者調整顯示比例、顯示尺寸…等。 另外，除了單純提供內容或隔離環境外，也需要建立一套身分驗證機制，免得使用者還要雙重登入或不易控管權限。
指兩家或更多公司之間的長期協議，共同開發新產品或新流程，使雙方互蒙其利。 策略聯盟可用來替代垂直整合，因為它創造了一種相對穩定的長期夥伴關係，讓雙方都能獲得垂直整合所帶來的利益，又可避免自有供應商所引起的管理無效率（官僚成本）問題。 由於供應商的業務與獲利能力會隨著買方公司的成長而成長，因此它們可以把利潤投資在更多的專屬資產上。 因為自有供應商不必和獨立供應商競爭，也不必和外面的供應商搶訂單，因此比較沒有誘因去尋找新方法，來降低營運成本或提高零組件品質。
水平整合: 成功的系統整合需要「專業知識與技術協作」
格拉默公司雖然在前一年的營收大大超過繼峰股份，但淨利潤率卻遠低於前者。 本次收購完成後，繼峰股份打開了更多的成長空間，而格拉默則改善了其利潤率，步入了精細化管理[1]。 施振榮分析，地緣政治與區域巿場需求，加上節能減碳意識興起，為縮短運輸及減少碳排，產業也開始走向「區域化的垂直分工」。 ★.聚集經濟（外部經濟、群聚效應）： 同類產品，多家工廠。 當兩個系統之間或系統零件之間的相互連結點，其遵從某項標準，以確保這些系統或零件可以連結並交換資訊、能源或其他資源時，即為「標準化介面」（Standardized Interface）。 「模組化」（Modularity）是一個系統的零組件可以被拆分與重組的程度。
例如，購買汽車時通常可選擇引擎大小、座椅材質、自動駕駛或自動排檔、立體音響系統、輪胎、車頂行李架、安全系統等。 水平整合 舉例來說，早期的福特汽車就擁有自己的礦場、鋼鐵廠、製造零件和裝配的工廠、汽車銷售展示間、運送汽車的船隻等，涵蓋從供應鏈的源頭一直到最後的消費者的流程。
水平整合: API 整合
平台生態系統的邊界，可以由一組共同致力於該平台的穩定成員來界定；或是平台也可以不固定且不斷改變，成員可以自由進出並同時參與多個平台。 當「技術改變」快速時，垂直整合可能讓公司套牢在某項過時，無效率的技術中，阻礙了新技術的轉換，使公司難以強化其商業模式。 水平或橫向整合(lateral integration)可使這一條供應鏈提高經濟規模和快速對市場的反應。
日本在垂直整合的生態文化是過去最成功的代表，80年代讓日本成為世界第一，但也因此日本只整合自己國內的供應鏈，再強強不過最弱的一環，在產業典範轉移後其競爭力就開始落後。 第三方整合的優點是可以維持既有系統的獨立性，不需要修改系統程式就能夠完成系統整合。 但是需要架設額外的系統，且需要了解各個系統的 API、資料格式、甚至程式邏輯…等等，才能夠完成整合。 共享資料整合的優點是不用大幅修改，甚至完全不用修改主系統的程式，就可以完成系統整合。 但缺點是必須控制好資料的權限，避免資料被不當修改，且新系統必須要了解主系統的資料格式。 不同的系統間透過共用資料來整合，例如：新系統將資料處理後依照主系統的資料格式，直接將資料儲存到和主系統共用的資料庫中。
水平整合: 水平整合：單一產業公司的策略
做法包括：共同分攤投資生產所需的資產與存貨、訂定可保證長期供應或採購的協議。 公司往往可藉由進入價值鏈的其他階段，來提升核心事業的「產品品質」，創造差異化優勢。 而當產品很複雜，需要維持一定標準的售後服務時，公司可能就必須擁有自己的配銷據點。
垂直整合可以增加產品差異化、降低成本，或降低產業競爭強度的情況為：（1）投資於效率提升與專屬資產：（2）保障產品品質；（3）改善排程。 在制定公司層級策略時，經理人必須採用長期觀點，並思考產業的產品、技術，顧客與競爭對手會如何改變，還有這些改變對公司目前的商業模式和未來策略會產生哪些影響。 接著才能決定如何執行特定的公司層級策略，包括重新定義公司的商業模式以善用機會並避免威脅，在變遷的產業環境中提高競爭優勢。 （一）降低成本結構：專業公司往往能以較低的成本來執行某項活動，因為它們可能在某個專業領域享有規模經濟、學習效果，或是能以其他公司辦不到的有效率方式行事。
水平整合: 垂直或水平整合
例如：人力資源管理系統提供 API，讓其企業流程管理系統可以透過 API 查詢所有員工資料，以便定時同步所有在職員工資訊。 水平整合 公司把「非核心」或「非策略性」的活動委外已是明顯的趨勢，據估計，全球有60%的產品是外包給專業製造商以降低成本。 「虛擬企業」（Virtual Corporation）就是形容那些廣泛進行策略委外的公司。 「策略委外」（Strategic Outsourcing）是交由外部獨立的專業公司來執行一個或多個價值鏈活動，而公司本身則是把全部技能與知識專注在某項活動上。 當公司把價值鏈活動委外時，它同時也決定要專注於少數價值創造活動來強化商業模式。
另一個增加產品差異化的方法是「交叉銷售」（Cross-Selling），指公司收購額外的產品種類，再善加利用它和顧客之間所建立的關係，把產品賣給顧客。 這種方式可以提供一套「整體解決方案」來滿足顧客所有的特定需求，不僅可讓顧客節省時間與金錢，單一銷售團隊也能保證顧客購買的各種資訊技術的零組件之間可以運作順暢。 當水平整合提升差異化的訴求與公司產品的價值時，整體解決方案的提供者就會獲得市場占有率。 為了增加獲利能力，公司層級策略必須讓公司、事業部門、多個事業部門或單位，都能以下列方式來執行價值鏈上的功能活動：（1）較低的成本；（2）較高的差異化。 如果公司層級策略能降低惡性價格競爭的威脅、減弱產業競爭的強度，就能提升公司的獲利能力。
水平整合: 水平整合
但是隨著供應鏈的規模越來越大，有些供應鏈就開始整合，以強化整個鏈條的競爭能力，占有更大的市場，或是降低成本，提高效率，確保供應來源等。 垂直整合的風險與報酬必須被持續評估，公司為了強化其核心商業模式，就應該願意敞開心胸，客觀評估到底該垂直整合還是垂直不整合。 即使垂直整合似乎可以改善產品品質或帶來其他好處，但如果新事業「未達最適規模」，那麼垂直整合可能會無效率。 官僚成本的產生，是因為公司的自有供應商失去提升效率或創新的誘因，或是公司在技術快速變遷下仍鎖定舊有技術。 水平整合2023 對許多公司來說，有利潤的成長與擴張，往往來自長期在單一市場或產業的深耕經營。
經理人必須做的選擇包括：（1）公司應在哪些事業或產業中競爭；（2）在這些事業中應執行哪些價值創造活動；（3）應如何進入、整併、退出這些事業或產業，以最大化公司的長期獲利能力。 在許多產業中，只有當一系列的互補品存在時，產品才顯得有價值。 公司因此必須決定要自行生產哪些產品（將其視為特色）、向外購買哪些產品（將其視為補給品），以及哪些產品要依靠外部市場來提供（將其視為第三方互補品）。 試圖自行滿足所有需求，可能不切實際；但如果市場不能提供這些合乎需求的互補品，那公司自家的產品又可能會失敗。
