ＫＹ貿聯創立至今十五年，年年都賺錢，而且每年ＥＰＳ（每股稅後純益）都在三元以上，相對於現今很多ＩＣ設計業面臨微利化的挑戰，梁華哲現在的日子反而比同學過得更自在輕鬆一些。 梁華哲｜1961 年出生，畢業於交通大學電子工程學系、美國賓州州立大學電機工程碩士。 曾任聯華電子 IC 工程師、美國 Cadence 公司開發部工程師，現為貿聯集團董事長。 跨文化、跨國界的併購，基本上就是你要開放溝通，我們什麼事情都攤在檯面上講，德國人意見很多、比利時人也是很直接，都沒在跟你客氣。 他們會讓你知道他們的意見，不過一旦做決定了，他們也會尊重股東的決定。 成采錡表示，分析個案銷售順遂原因，台北士林「德林哲里」及新北板橋「馥華原真」，分別位於社子地區和浮洲地區，兩區都屬於近年新供給較稀缺的相對低價區，因此當區域有新建案準備公開銷售，較容易獲得當地居民高度關注。
而看似微小的六％，卻因為台股電動車題材大漲，緊緊牽動貿聯和特斯拉的關係。 兩者股價的高連動性，尤其可從去(二○一三)年十月之後，特斯拉發生火燒車意外看出。 梁華哲 火燒車事件讓特斯拉股價狂瀉，而距離矽谷一萬多公里，遠在台灣的貿聯行銷副理尹又生，接法人的電話接到手軟。 尹又生說：「股價好的時候，都沒電話。可是特斯拉一把火，貿聯股價跟著直直落，跌停六％。那時候我電話講到喉嚨沙啞看醫生。」如今貿聯跟特斯拉魚幫水、水幫魚，兩家公司合作的美談和貿聯發跡的傳奇，要從二十六年前一場地震說起。
梁華哲: 服務
成采錡表示，由於2022年全年完銷建案數量超1百個，以及今年下半年新推案將陸續進場，不利舊案衝刺銷況，今年完銷建案數量下滑，幾乎已成定局。 梁華哲 截至7月底，北台灣以新竹地區的完銷建案數量減幅較大，如過往房市交易較熱絡的竹北，目前尚未見到有指標建案完銷撤場。 梁華哲2023 PC產業的殺價競爭，加上在NB市場沒有競爭力，讓貿聯(3665)必須面臨轉型的十字路口，因此決定一方面在原有的電腦領域上，轉往例如雲端伺服器、多功能商業擴充基座Docking Station等價值更高的產品。 事實上，貿聯佈局半導體設備已有一段時間，直到去年第四季才算正式出貨，但貢獻全年度的營收已有1％。 但從法人角度來看，在基期不高的狀況下，甚至有機會「數倍」成長。
雖然還有進步空間，但是如果公司要靠 CEO 或老闆每個月來看才能成功，那就慘了。 我們有派人進去他們的大陸廠，不過只有派 梁華哲2023 1、2 個人過去，還是派大陸當地人過去，不是台幹。 畢竟他們原本是歐洲公司，我們在台灣上市，老闆又是台灣人，要很注意到裡面的（政治）敏感度。
梁華哲: 國際
海量網民在梁凱寧的社交網留言，要求有更多圖片支援，並強烈要求把潛水片重新上架，梁凱寧最後亦順從民意做找數女漢子，即晚把潛水片再上架。 片中梁凱寧泳姿優雅，尾隨鯨鯊並嘗試出手輕撫，網民的焦點錯晒，不少人話完全睇唔到有魚，又說片段太吸晴要不斷重播，只有10秒左右的短片，有人誇張到睇咗成個鐘先睇完。 2.依目前市場狀況，同一支基金之下又會區分不同級別，本排行只取同一基金下績效表現最佳的級別，進行評比，其他級別，則忽略不計。 根據住展雜誌統計，今年截至7月底止，北台灣總銷10億元以上的住宅建案共有有159個，其中僅4個建案「確認完銷」（定義為實價登錄揭露成交筆數大於或等於建案可售戶數），占比僅2.5％。 梁華哲說，他在美國期間有換過幾次房子，換房的原因，除了是由小換大，還有學區的因素。
對於大客戶特斯拉在推動自動化的過程遭遇瓶頸，梁華哲感同身受。 他感慨的說，自動化本來就不是那麼容易，貿聯在20年前同樣吃過大虧，買進大廠的設備，但碰上故障整條線都卡住，光是故障排除就花掉可觀的時間和成本，若是半自動線或人工線早就調整完畢。 不過，時到如今，貿聯大陸廠推動自動化已相當徹底，「儘管成本可能不會比較低，效率、精準度更重要」。 過去一年，我都在台灣，（採訪時）還差 3 天就待滿一整年，非常不習慣。 我以前很少在同一個地方待超過 1、2 個月，公司小的時候，我跟 Annie（現任執行董事）和 Felix（總經理鄧劍華）都會跳下去看，經常到處繞，但是過去因為疫情沒辦法到處跑，發現公司也沒出問題。 理論上我們不應該這樣飛來飛去，公司盡量自治，導入 OKR 系統、推行 BU 制度，損益各自負責，建立一套不同人運行也不會出錯的制度。
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其實挑併購對象都是 case by case，很多時候是天時地利人和，到最後，人和非常重要，我們會要求跟對方主要經營團隊見面。 有些團隊做很好，而且跟我們的化學反應非常好，可以溝通，我們就一起合作、當它的股東，甚至把它併起來。 梁華哲提到，貿聯在廈門也計畫擴充產能，原先在當地租賃廠房用於生產資訊科技及數據傳輸、家用電器產品，由於下游拉貨動能強，貿聯去年買了工廠還是不夠用，因此與當地官方簽了一塊地，未來除了集中、整合現有產能，也不排除引進其他產線。
1996年創立的連接器線束大廠貿聯，致力研發生產連接器、線材、光電子元件等產品，在消費性電子產品、工業機台、醫療設備、光通訊及太陽能領域等提供優異的互連解決方案。 貿聯的營運策略，除了保持產品的創新與穩定，積極併購全球廠家也是重要的一環，包括香港城鉞、德國LEONI、新加坡Speedy等，不僅完整布局區域供應鏈，更拓展不同電子產品類別，深入經營不同的品牌客戶。 貿聯｜1997 年美國加州成立貿聯全球總部，主要提供連接線束應用等相關服務，產品涵蓋半導體設備、電動車、數據中心、工業自動化、醫療保健、電器以及能源連接設備。 在全球 14 個國家設有營運據點、32 個生產據點，2021 年營收約285億元，年增 26.74%。 我們還會重視是否應用到公司的優勢，早期主要靠的是總部在矽谷、大陸有設廠，可以壓低製造成本；公司上市後就開始思考，各地 support要更強，美國有了、亞洲有了，歐洲比較弱。 剛好 5 年前德國上市公司 LEONI（全球最大汽機車電線電纜製造商之一）旗下電器線束事業單位（Electrical Appliances Business 梁華哲 Unit，下稱 EA BU）主動找上門，我們評估客戶重疊性不高，也符合需求，就決定收購。
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A：我不是一言堂的人，會聽不同意見，而且我認為我有能力消化不同意見。 亞洲老闆一般習慣自己做決定，但我會讓別人發表意見，再來做決定。 一言堂很多 good 梁華哲2023 idea 就聽不到，除非很緊急或太離譜，我才會出聲。
在這個「打群架」的時代裡，台商應突破只專注單一文化背景的大中華地區，積極打造區域供應鏈。 他也強調，貿聯正加快歐美設點，並回台投資設廠，壯大世界級的營運潛能。 貿聯事業策略的布局，已擴及汽車、醫療、綠能，極具前瞻性。 除了團隊溝通，我們也好奇，從創業第一天就獲利至今的貿聯，不論在併購或在產品線開拓方面，如何才能每次都做出「正確的判斷」呢？ 聽到這個問題，梁華哲學長大笑：「我怎麼知道！」雖然覺得自己像個創業幸運兒，但實際上梁學長心中有一把量尺，他會捫心自問一堆問題，例如「這是否值得做？」、「此處是否已經變成一個紅海、殺戮戰場了？」、「貿聯的產品在這裡有沒有競爭力？」……等等，仔細評估後為公司做出最適合的決策。 由於連接線材範圍廣，梁華哲採用併購策略，橫向跨足車用、家用電器、工業應用等領域。
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貿聯跨入醫療、汽車領域的時候，梁也在矽谷最前線，感受網路泡沫化的衝擊，並進而思考其他發展空間。 梁華哲說：「西元兩千年，科技廠一家一家關門，像骨牌效應。所以心裡在想，電腦線材之外，還要多角化經營。」國內傳統線束業者不出國門，但是貿聯占盡地利之便，吸收矽谷強調創新的精髓，大膽嘗試各種產品。 而從科技重鎮延伸出來的產業界人脈，還助益貿聯拿下重要訂單。
但隨著出貨量大增，戴爾直接開放供應商在網路集體競標，高毛利的好景不再，改打割喉戰。 總經理蔡耀禎說：「你(友商)減一塊錢，貿聯減兩塊錢，這樣殺來殺去拚價格做生意，怎麼有辦法跟鴻海這種大鯨魚競爭？」熱門產業利潤雖高，但競爭相對大。 談到當初進入這兩項產業，梁華哲感慨地說：「醫療、車用產業很封閉，新供應商不容易切進去。而且可能熬不到賺錢，在研發、磨材料的階段，就先賠錢賠光了。」而貿聯的全球布局策略，也在轉型時期發揮關鍵作用。 世界最大醫療器材公司奇異(ＧＥ)訂立新政策，要求供應商增加中國大陸的採購數量。
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梁華哲說，近年來拜電動車、大數據、人工智慧、挖礦…等需求，半導體的需求很強，另外，中國大陸近年傾全力發展半導體產業，在美國制裁中興通訊事件之後，更將激發他們自主開發的決心，整個中國大陸市場就更大了。 從半導體設備廠角度來看，以往佈局大陸不多，但現在則是相當積極，最近就有個在微影設備領域「非常大咖」、與台廠淵源很深的客戶主動找上門。 此外，經營走美式風格的貿聯，同樣善用美式企業擅長的併購、募資手段，持續擴充事業版圖、拉大營運規模，並樹立競爭門檻。 梁華哲指出，該公司位於全球共有「14+1（含美國總部也有生產線）個」製造基地，不僅能迎合就地供應或分散風險的客戶需求，也不懼貿易戰的威脅。 貿聯-KY是連接線束大廠，並且是電動車大廠特斯拉（Tesla）的電池管理線束主力供應商，由於貿聯總部在美國舊金山的矽谷地區，就在特斯拉附近，雙方從很早就開始合作。 當然，我們也繳了很多學費，尤其是在投資新創方面，要很注意財報，亞洲公司會有內帳跟外帳。
「車用產品因量大又固定，設計模具產線比較方便。」但梁華哲指出，這項優勢的另一面，就是車廠會把利潤抓得很清楚。 但半導體、醫療產業設備不一樣，因為量少、更看重供應商的服務，而非僅以價格取勝。 從一個純粹的工程師，搖身一變成為跨國企業大老闆，過往還能親自開著堆高機把貨搬上搬下，如今此場景已成絕響，工作思維自然也跟過去大不相同，以前天真地以為「我們做的產品這麼好應該賣得出去」，後來才知道經營沒有這麼單純。 創業多半講究天時、地利、人和，其中唯有「人和」一項能讓創業者高度掌控，同樣一個產品在同樣一個市場，不同的人去做，就會產生不同的結果。 梁華哲學長非商科出身，他邊走邊摸索出屬於自己那套「快、狠、準」的經營風格，工作之餘梁學長喜愛閱讀，從他人經驗裡擷取精華，甚至作為借鏡，有助於他做決策和判斷。 創辦伊始，梁華哲學長帶領公司的方法，不外乎用明快的決策廣納各國人才，「國際化」堪稱貿聯的正字標記。
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其實，梁華哲由於是電子工程系畢業，同班同學幾乎都在ＩＣ產業，有不少人是瑞昱早期的研發及管理高層，如今有人已經退休。 其中，班上成績最好的的女同學，則是目前在興櫃掛牌的立積電子總經理王是琦。 至於併購後的整合，這也是我們後來學到的經驗，如果要併購這種規模比較大的團隊，除非你公司內部的管理團隊很強，否則最好能夠善用原來的管理團隊。 很幸運的是，EA BU 原團隊都有留下來，對我們幫助很大。
- 因此，中國網友對於此事的解讀可以說是過度敏感和矯枉過正。
- 我們從 day1 就是要做 global，很早就知道併購很重要，一開始就跟著客戶走，剛成立就到世界各地，馬來西亞、愛爾蘭、廈門設廠，都是客戶要求我們過去。
- 貿聯設置「數位轉型辦公室」，直接匯報給總經理高階管理者，同時招攬新血帶入全新思維，結合了解公司文化的資深成員，擔任基層與核心決策層重要的溝通橋梁，讓轉型之路更順暢。
當貿聯終於有能力供貨給國際車廠時，二○○七年舊識牽線，貿聯和特斯拉搭上關係。 梁華哲2023 二○○六年一位與貿聯高層相熟的老朋友轉職到特斯拉，當時特斯拉剛跨入電動車業，也還是家小公司，而且設計一日數變，很難找到合拍的供應商。 █ 豐收矽谷靈地造就 多角化經營能成功轉型，並且跨足車用、醫材、家電、小飛機、鑽油台各領域，梁華哲坦言：「因為住矽谷而在那創業，還真的壓寶壓對了。」矽谷位於技術、應用創新的最前端，廠商能在第一時間就嗅到危機與商機。
