評估企業獲利的力道可從3個面向著手：目標市場規模、營收來源多樣性、期初投資成本。 以目標市場規模來說，當公司開始做跨境電商時，考量自身資源，如業務人力、競爭對手等因素後，公司可實質接觸到的市場越大，獲利的機會愈大。 舉例來說，A公司為金融業的領導廠商，近幾年因市場接近飽和導致成長趨緩，公司經營高層因看中電子商務市場的潛力，準備成立新事業單位進軍電商，以下就從A公司想進軍電商的角度，說明RPST有哪些值得探討的指標。 例如：好市多的素食會員，常會遇到找不到想要的素食商品，無法快速辨識貨架商品等問題。 比如說：強化版的APP結合Becaon, app上有找目標選購商品的導覽地圖，逛到不同的貨架，會主動推播個人化行銷訊息。 創新是將這樣的APP製作出來的過程與最終產出。
試想在以前那個年代，每年有一、兩百萬的收入，那應該很優渥了。 但是錯誤的理財觀念，加上沒有良好的自制力，錢就是溜走了。 例：OGSM各元素填寫錯誤，理解未到位；同一OGSM計畫表中，各元素填寫沒有連結與一致性；具體目標G訂定的太細，導致策略S沒有太大的發想空間；各層級同水平階層的OGSM未進行整合，導致無法達到上一階層的目標等等。 筆者前陣子聽到一個很棒的創新行銷案例，也可試著為「開頭」的問題尋求可能解決方案。
劉基欽: 演講、授課及輔導經驗
「大哥，三十幾年前的一百萬數字不小，應該相當於現在的兩百多萬。」把實質通膨算進去，也許兩百五十萬都有可能。 這位運將大哥的姓氏很特別，是外省姓，稀有程度大概就是寫出來當事人可能會被認出來的那種。 想想還是留在我的手機帳單裡面就好，別造成運將大哥的困擾。 本意是棋手下完一盤棋後，重新在棋盤上，把下棋的過程擺一遍，看那些地方下得好，那些下得不好，是否有更好的下法。
- 合理的年度績效目標設定，應該是承襲上司或部門的目標，並在適當的分派給下屬負責，如此目標的一致性才會高。
- 而這課程的設計，會引導學員覺察自已的慣性思維、找到限制自已的思考框架，進而發想新的創意。
- 但是錯誤的理財觀念，加上沒有良好的自制力，錢就是溜走了。
- 這意味著，如果公司不能同時在組織的不同部門實施廣泛的變革，它們至少需要有一些全公司的監督。
- 綜合以上，要粗略評估一個商業模式的好壞，可從該商業模式是否可持續、可獲利、可規模化加上是否有對的執行團隊等方面來評估。
在運用RPST四構面判斷時，使用的評估指標會因企業在不同階段而有所微調，本文將著重在紙上談兵階段（如圖一），也就是企業尚未投入太多資源，只有營運計畫書或商業模式草圖時期，如何根據商業模式草圖所填寫的內容，來評估商業模式的好壞。 SmartM先前文章「如何判斷商業模式的好壞」一文中提及，要粗略評估一個商業模式的好壞，可以從持續性(R)、獲利性(P)、規模性(S)及適合的執行團隊(T)4個方面來評估。 本文將進一步細談如何利用此四大面向的評估指標，粗略判斷一個商業模式的好壞。
劉基欽: 問題清單
企業可以運用「設計思考」，制定創新產品/服務或商業模式的企劃。 在「設計思考」這方法論中，可透過訪談、同理心地圖等工具，掌握使用者的需求或痛點；可以透過創意思考等工具，發想創新解決方案；也可以透過原型製作等方式，具體呈現創新提案構想。 好的商業模式是可以規模化的商業模式，可以容易地進行擴充。
團隊力則重視電商領導者是否具備冒險特質，及從事電商的組織成員有沒有從事相關商業模式的經驗。 若組織成員中有人曾有經營電商經驗，對團隊力就有加分效果。 創意是新穎而有用的想法，主要是通過發揮想像力去創造新的想法、新的概念或新的解決方案。 而創新則是把創意應用到實際的場景，用來解決問題或滿足需求。 所以，我們可以說創新是將創意轉換為可行的行動方案或實際產品/服務。 用在企業管理上，覆盤指的是從過去的經驗與實際工作中學習，幫助管理者有效總結經驗，提昇能力，實現績效的改善。
劉基欽: • 目標對象
某外商總經理在接任時，接到總部下達的任務，要求在某段期間內，將蒸氣滾筒洗衣機的市占率提昇至10%。 Tobias Kretschmer教授等人於研究中，根據公司產出創造的步驟，總結數位化轉型對每個步驟的影響。 單一產品或需搭配延伸服務或整體解決方案(自已公司本身+價值鍊上游+價值鍊下游)，產品屬性若延伸得越複雜，重複力愈強。 敏盛醫院、道安醫院、臺灣拜耳、台灣荃新、彰化基督教醫院、中化裕民、永信藥品、正高食品、呷百二、味丹、永豐餘、中祥食品等企業。 充滿挑戰的是，這台洗衣機的價格高出其它競爭對手產品2至3倍，而該產品特別之處在於有蒸氣功能，是其它競爭對手產品所沒有的附加價值。 當時該總經理考量因為有蒸氣功能，所以主打殺菌，後來發現這樣訴求並沒有帶來明顯的銷售業績，於是就重新調整「殺菌」訴求。
年度經營策略定好之後，公司往往會展開年度績效目標的設定，都是從公司目標→部門目標→團隊目標，一直到個人績效目標為止。 由於績效目標往上串聯到公司的經營策略，往下串連影響到績效獎金，所以年度績效的目標設定是很重要的，以下分享在年度績效目標設定的一些注意事項。 綜合以上說明，儘管商業模式草圖提供的資訊有限，新事業也尚未正式上步，但我們仍然可以透過RPST法則來觀察金融業者要跨足電商，可從那些角度評估電商商業模式是否可行。 「老師, 老師，請問一下要如何判斷商業模式的好壞？」筆者每次在講授商業模式創新工作坊時， 都會遇到學員問此問題。 把問題丟回給學員，少數學員會回答「能夠賺錢的商業模式應該就是好的商業模式吧！」，筆者總是點頭稱是，然後回應「財務報告是最終的成績單，我們其實可以在設計新商業模式時，從幾個面向粗略評估商業模式的好壞」。
劉基欽: 角度
相反地，科技公司就比較容易規模化，比如說，微軟可能在開發新版的office時，花費相當高的開發成本，但是一旦開發出來後，後續的營收來源就靠不斷銷售當初開發的軟體既可，所以該公司相較於管理顧問公司就比較容易擴充。 在推動數位轉型的過程中，公司的組織設計越來越受到在設計過程的所有步驟中使用數位技術的影響，其策略選擇也可能發生變化。 劉基欽2023 例如，一家公司可能能夠提供更多的產品定製，實現更快的上市時間，或者發展出更高品質的產品等，所以建議企業同時選擇策略和組織結構。 每年初企業除了擬訂經營策略外，最重要的是設定公司同仁的「績效目標」。
昕禾文創教育訓練規劃團隊將依實際與課程需求單位、講師面談會議內容結果，量身設計其課程內容規劃。 劉基欽 另外，基欽也有開OGSM的公開班，歡迎有興趣的朋友一同來學習。 好的商業模式除先述要點外，也必須考量是否有對的執行團隊來運作這個商業模式。
劉基欽: 「商業模式創新行動筆記書」共同作者徵召中,筆記書0.14版釋出
將下棋過程還原，並加以討論、分析的過程就是覆盤。 我心中還是有點驚訝，因為這位運將大哥看起來斯斯文文，很和藹可親的一位長輩，實在看不太出來是這種類型的。 劉基欽2023 搭了台Uber就趕緊出發，前往今天的大班分享會。
劉基欽老師擔任多年企業管理顧問，曾多次至美國Innosight、UCLA、SBI引進最新的「創新管理方法論」，回台灣在地化後，透過演講、寫作、培訓及企業輔導等方式，協助企業解決問題與提升員工能力。 在這課程中，會先從價格戰的案例談起，說明企業不是為了創新而創新，必須有所目的。 企業必須根據最終想達到的目的，而擬定相對應的創新戰略。 例如：最終目的是提昇營收，那創新的方向與策略，就會聚焦於商業模式創新或產品/服務創新。 在這過程中，會運用到趨勢分析的工具，也會用設定等到情境規劃、目標工具來協助擬定創新戰略。
劉基欽: 產品賣不動，先別急著調整產品的商業模式
疫情影響地球村，也使企業思考著「數位化轉型」調整營運及流程。 轉型並非影響單一層面，可能牽涉組織結構、資訊傳遞、工作任務分配，層層影響而需仔細檢視，多加考量組織設計。 好的商業模式是可以獲利賺錢的商業模式，然而，很多時候許多商業模式從開始運作到獲利需要一點時間，可能需等到產品/服務為人所知時，獲利水準才會提昇。 劉基欽 因此我們判斷商業模式在獲利面的表現時，不能全看獲利指標，而是應該重視現金流是否有穩定地成長，只要現金流能穩定成長，就代表此商業模式是較好的。
工作有一段時間的員工與主管會累積豐富的經驗，也有一定的專長，然而也會有相對應的缺點，就是在面臨舊問題時，會產生教條式的束縛，會習慣性地用舊作法來做，而會有思維的枷鎖。 而這課程的設計，會引導學員覺察自已的慣性思維、找到限制自已的思考框架，進而發想新的創意。 數位化將影響公司組織設計過程的大部分，此外，一個步驟中的更改也會影響其他步驟。 這意味著，如果公司不能同時在組織的不同部門實施廣泛的變革，它們至少需要有一些全公司的監督。 否則，組織可能無法完全獲得數位化的好處，甚至可能因轉型不完整而面臨失敗的風險。
劉基欽: 【課堂筆記】快速有效提升 問題分析與系統決策的能力｜彭建文、侯安璐 (7/
通常KPI都與企業該年度的經營策略習習相關，更直接影響了員工的「年度考核」與「績效獎金」。 因此當企業人資和主管們在設定目標時時，務必注意3大注意事項，審慎思考與規劃。 評估重複力可從產品屬性及與既有事業關聯度著手。 當公司新事業電子商務所提供的不是單一產品或服務，而是整體解決方案或者公司新舊事業戰略性資產的關聯性愈大，則代表電商商業模式的重複力愈強。 例如營運電商所需要的關鍵人才、龐大的客戶資料庫、物流廠商是否為母企業金融業所有，若關鍵資產重疊性愈高，則跨入電商的重複力也就越強。
大部份人在銷售產品時，大多強調產品有多少功能、製程多棒，有多好的設計，有多完整的功能模組，殊不知這樣很難讓消費者買單。 根據Simon Sinek於TED介紹的黃金圈理論，我們要去說服客戶購買或做行銷時，應改變訊息傳遞的順序，從原本What, How, 劉基欽2023 Why? 改變成Why, How, What(為了什麼？怎麼做？做什麼？)的順序說服客戶才對。 簡言之，就是在價值主張的訴求上，應「重之以情」訴求情感，才較能打動顧客。 昕禾文創教育(股)公司 保留課程調整之相關權利。
