在替代性的放款機制，例如：點對點放款平台(Peer-to-Peer Lending, P2P)出現後，對傳統金融機構產生破壞式的創新。 破壞式創新2023 這些平台首先服務信用較差的客戶，但可能往上爭取信用等級較好的客戶，這也使傳統金融機構必須另外建置替代性的存放款平台，以因應競爭 (World Economic Forum, 2015)。 我國金融監督管理委員會為推動金融業運用科技創新服務，提升金融業效率及競爭力，並促進金融科技產業發展，特設立金融科技辦公室並於2015年9月24日下午正式揭牌成立，作為擘劃我國推動金融科技創新服務願景及策略，以促進我國整體金融科技應用發展之專責機構 (金融監督管理委員會, 2015)。 破壞式創新(Disruptive Innovation)，使資源較少、規模較小的公司，能挑戰市場上經營已久，基礎深厚的既有業者。 破壞式創新即是市場競爭者或新進者，透過新技術或新商業模式滲透利基市場後取得好評，再積極經營現有業者的顧客，但傳統業者因缺乏靈活彈性，反應不及將被淘汰。 除此之外，巨型企業穩定的組織架構可能導致複雜（甚至僵化）的指揮系統，這使得在市場面臨破壞式變革時組織無法立即提出回應5。
- 由於市場上的廠商多數在坐穩主流市場競爭地位後逐漸將重心轉移至高階市場，致力於滿足對產品有進階需求的高階顧客，使之提供的產品水準甚至可能高於主流市場所需。
- 再者，遠端通信技術的普及也讓保險業在即時監測保險標的的危險與資料處理上更為便捷，這也為保險的承保技術、商品設計及商業模式帶來改變 (Der Finanzprodukt Blog, 2015)。
- 這幾個禮拜，鬧得沸沸揚揚的iPhone 6 、iPhone 6 Plus外加「iPhone 6折彎門」…事件, 讓不論是「蘋果迷」或「非蘋果迷」都覺得很新奇，iPhone 的周期性改朝換代，實在讓人不能不將它與「維持式創新」聯想在一起，也才會有以下的KUSO畫片出現。
- 後來，出現了一款採用「液壓技術」的挖土機，此款機器的延伸距離只有6公尺可承載重量也僅有0.25立方碼，也只能進行180度的旋轉。
- 情境概念也可延伸到其他脈絡，例如人生階段、家庭狀況、財務狀況等。
- 以特斯拉Roadster為案例分析標的之目的在於：Roadster為特斯拉在市場中推出的第一款電動車，如此的選擇可以讓我們更直接地了解特斯拉初進市場所採取的策略，以及爾後的策略變化動向；而非選擇特斯拉近期的model系列進行探討，忽略特斯拉在這個期間內的推進過程。
年紀夠｢資深」的人，或許對蘋果公司「創新」，但是卻失敗的產品，「Newton」PDA還有印象。 可能因為當時的科技，並不足支持這樣的產品，那麼，失敗也算是非戰之罪。 上列組織及本文內任何文字不應被解讀或視為上列組織之間有任何母子公司關係，仲介關係，合夥關係，或合營關係。 上述成員機構皆無權限(無論係實際權限，表面權限，默示權限，或任何其他種類之權限)以任何形式約束或使得 KPMG International 或任何上述之成員機構負有任何法律義務。 關於此文內所有資訊皆屬一般通用之性質，且並無意影射任何特定個人或法人之情況。
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總結來說，既有領導企業的經理人必須要先去了解破壞式創新與本身營運策略所造成的衝突，進而再去創造出一個體系，且其組織內部的市場定位、成本結構、研發能力與價值觀等等能與客戶的影響力量相互協調，使其能「協助」破壞式創新發生。 商管背景的同學，大家應該都會行銷管理中耳提面命的幾個問題非常熟悉，像是：你的 Target Audience(TA) 是誰？ 而一家企業的價值網絡（Value Network）基本上就是圍繞在你的顧客上所展開，企業該做什麼來自於「顧客需要什麼」。 你服務什麼樣子的客戶影響你要產出怎樣的產品/服務，而顧客的「願付價格」也連帶牽涉到了公司獲利成本結構的設計。 以鋼鐵業來說，連續鑄造技術改進相當緩慢，讓小型鋼鐵廠紐可（Nucor）花了四十年以上，才能與最大型一貫作業鋼鐵廠的營收匹敵。 相較之下，使個人電腦擊垮迷你電腦的數位科技，改良速度就快得多；康栢（Compaq）在短短的12年之內，營收增加就超過十倍，趕上業界領導者DEC。
這方面主要的變革是聚焦在前端消費者與商家之間交易行為與習慣的改變與創新，但，並未真正對支付的架構發生破壞式創新的效果。 真正發生破壞式創新的，則是新種支付軌跡(Emerging Payment Rails)的發展。 目前全球匯款方式，仍然是透過集中的清算機制，但這個在將款項由一國轉匯到另一國時，仍然有些障礙。 未來，非集中清算式的貨幣(Decentralized Currencies)與行動貨幣(Mobile Money)將對採傳統匯兌模式的既有金融機構產生競爭壓力 (World Economic Forum, 2015)。
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1957年有100萬人乘船橫渡大西洋，但到了1965年，航空旅行讓這數字下降到65萬人，搭飛機與乘船旅客的比例將近六比一。 我們不想做的事情，可能和想做的事情一樣多，把那些不想做的稱為「負面用途」（Negative Jobs），往往是最佳的創新機會。 正當美國各大城市疫情嚴重下， Airbnb 卻注意到消費者的需求。
他在 破壞式創新 1997 年《創新的兩難》提出「破壞式創新」（disruptive innovation），影響了學界、商界對企業創新的研究。 胡則華說，運用AI指引會跟金融業務面相關，各公會再定自律規範則會進一步有規範性條文，再視這些規範性條文是否進一步變成懲罰性條文。 破壞式創新2023 依金管會訂定「金融業運用AI核心原則與相關推動政策」草案，有六大核心原則，最關鍵是「建立治理及問責機制」，是指金融業需對其運用AI系統負責。 Jack分享AWS運用AI演算法，幫客戶打造「文末推薦」機制，讓文章點擊率成長3~5 %。 其一方法是透過AWS的Personalize演算法計算讀者閱讀習慣、喜好；其二是透過斷詞分析，分析文章關鍵字，進而推薦某一類最相關的內容；第三種方式藉由AWS的AI機器學習模型，透析每篇文章的屬性。 前言：本書的作者是知名的管理學學者 Clayton M. Christensen （克雷頓．克里斯汀生）。
破壞式創新: 三、何謂「破壞式創新」？
基本上，很多發明都是先看了別人做了些什麼，再從中改善一點，就能出現意想不到的效果。 有時候這種抄襲根本沒做什麼改變，卻因為將它引進至原來沒有該產品的市場，因而創造出商機。 並不是，因為當產品受歡迎，企業成功經營，日益壯大之後，為了維持企業壯大並且可長可久，終究要回到「維持式創新」一途。 因此「鞏固既有市場」的手段是「領先者」企業把焦點放在「現有市場」中那些「尚未被滿足」的顧客，提供「尚未被滿足」的顧客，更好的產品，目的不外乎是「更高的價格」，「更高的利潤」，「更高的市場占有率」……。
二來，當既有業者面臨延續性創新的挑戰，通常會積極回應反擊，目前許多計程車公司正是如此，這一點與破壞式創新不同。 利明獻呼籲政府建立健全法規、環境、基礎設施以鼓勵創新，如新加坡、英國等政府促進金融法規鬆綁，建立金融監理沙盒讓創新不用受到監理限制。 科技是創新的關鍵，企業應該持續關注外部新科技的發展，內部則應建立鼓勵創新的機制與文化，具備高階主管的支持，更需與外部及異業尋求資源及合作機會，激盪創新的業務模式，才能迎向時時變動的挑戰。 「尚未消費」（Nonconsumer）當消費者找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費。
破壞式創新: 未來新趨勢-揭弊者保護新制
等到新進業者在一般客群中站穩腳步，有機會更上層樓時，他們就會開始提供高端客戶所需要的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢，而當高端客戶開始大量採用新進業者的產品，對既有業者而言，這就是「破壞式創新」。 金融科技的監理沙盒制度創建一個「安全空間」，使金融科技新創事業可以在監理機關監督下測試它們的新創產品、商業模式及產品散布模式，而不會立即受到現行法規的制約，並因其活動引發觸法的疑慮而遭受法規上的不利益結果。 它被認 為 是 在「監 破壞式創新 理 必 要 性」與「不 妨 破壞式創新 害 創新」兩者平衡之下，所產生的彈性監理制度。 新加坡身為新興的亞洲金融中心，過去兩年積極建構金融科技的政策形成體系，並成為繼英國之後，第二個推動金融科技監理沙盒的國家。 本研究將就新加坡的金融科技政策形成體系與監理沙盒制度做探討，以做為台灣制定金融科技發展策略與設計監理法規的借鏡。
隨著更多研究與實務人員持續加入理論建構，並與其他觀點整合，我們對有助於企業成功創新的因素，必然會了解得愈來愈清楚。 破壞式創新現在無法、未來也不可能完全解釋個別的創新，或是一般的企業成功。 有太多其他力量在作用，弄清楚其中任何一項，都有助於未來的研究。 把它們全都整合到一個完整的企業成功理論中，是個遠大的目標，不太可能在短期內達成。 問題在於：是否有一種創新科技或商業模式，讓新進者能往較高市場移動，但不必像既有大學那樣負擔高成本，也就是循著一條破壞的路徑？
破壞式創新: 創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣
結語：由本文的分析不難理解，破壞式創新的商業模式最重要的核心概念，在於如何營造去中心化的市場交易法則；但其核心議題，就在如何維繫其安全與信任感的消費環境。 包括消費者個人隱私與既有管理商業機制是否因此而失控，以及產業鏈的相互依存關係是否會因此而引發難以解決的衝突。 國家實驗研究院曾針對破壞式創新的監督管理機制提出有四大特性，即「技術性、複雜性、迅速變動性及跨國性」，都將是相關產業經營者與主管機關無法逃避的功課。
Christensen 倒沒有明說，只是提到既有的領先者很難拋下原本的市場，發動破壞性創新。 等到資金還是滿溢出來，這些資金就滿溢到衍生性金融商品（derivatives）的遊戲裡。 企業要跟隨時代演進求新求變，在商業模式遇到瓶頸之前，就必須懂得自己握有哪些資源，找出潛力新商機，進而調整內部結構，創造出全新價值。 無論在設計上和使用體驗上，產品模組化都會導致難以克服、也難以衡量的額外成本。 通常企業買主、以及研究這類用戶的分析師，都會直接避開這些產品。 但過程中，因為不斷嘗試而冒出來的機會，卻可能「無心插柳柳成蔭」，恰巧解決問題，這就是「應急策略」（emergent strategy）。
破壞式創新: 悼念管理大師克雷頓．克里斯汀生 ──「破壞式創新」理論的提出者
商業周刊編輯團隊，推出「管理知識內參」專欄，每周兩天，為你整理一個管理理論，做你管理實務的線上MBA知識補給站。 相反地，Netflix最初由「郵件訂閱服務」起家，這項服務並不吸引百視達（Blockbuster）的主要顧客，Netflix吸引的是那些不在乎最新上映影片的顧客群，創建出一個全新的細分市場。 這樣依靠專業能力的聯想系列很有效率，但會限制我們廣泛的思考，不像平常一樣那麼容易去質疑他人各種假設，或用其他方式來思考，以快速得到我們熟悉的結論，進而妨礙創意的生成，樹立多元聯想上的障礙。 如果餐廳只是把爸爸和通勤者的調查回應加以平均，焦點放在如何使產品大致上「變好」，利如「更濃」、「更甜」、「更大杯」，那就放錯重點了，對任何顧客來說都派不上用場。 像三元材料中鈷價格高昂，Tesla在中國大陸生產Model 3時，就曾採用較便宜的磷酸鐵鋰電池，以利銷售，但存在能量密度低、低溫不運作等問題。 到生產Model S時才換成鎳鈷鋁鋰電池，並降低鈷用量，以掌握電池的能量價格比（kWh/USD）。
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破壞式創新: 破壞式創新 = 破壞舊市場，創造新需求
以植物肉替代產品為例，2020年除Impossible Foods 及Beyond meat在全球替代肉品巿場成眾所矚目的焦點外，不同區域巿場亦有相當多的新創企業加入與掘起。 波蘭亦有新創企業NapiFeryn投入菜籽油、大豆油、葵花籽油等油粕的植物蛋白提取及新商業價值利用。 新政策與新法規可為新興科技帶來的新商業模式提供誘因，例如能源儲存管理、預測分析和其他服務，進而協助零售電力產業實現鄰近創新與轉型創新。 因此，公用事業與主管機關應擺脫「成本回收模式」、「容許投資報酬率」的傳統思維；同時，零售電力公司應共同發展更加與時俱進的監管模式，以提升服務品質、又不致損及零售電力事業的完整基礎。
而這時推出的產品也許品質不是太好，但會隨著市場收編的進程，慢慢提高其產品品質。 這兩項發現有助於解釋，既有業者為何很少對破壞式創新有效回應，卻未能說明，為何新進業者最終移往更高的市場、挑戰既有業者的情況一再發生。 後來我們發現，導致既有業者忽略初期破壞者的同一種力量，也迫使破壞者最終進行破壞。 實證資料顯示，在維持性創新的架構中，既有業者勝過新進業者，但在破壞式創新的架構中，情況就剛好相反。 這種相關性的原因難以立即釐清，但一步接一步，破壞式創新理論的元素逐漸拼湊完整。
破壞式創新: 創新悼念管理大師克雷頓．克里斯汀生 ──「破壞式創新」理論的提出者
假設你用縮時攝影觀察花朵的成長，你可能看到的是花朵從萌芽、開花到凋謝的過程，但如果你現在可以藏在花裡，想像自己的鏡頭是對著周遭環境，你就可以記錄開花的氣候、雨量、泥土、外力、甚至是花朵攝取的養分含量，用不同的觀點去觀察常見的事物，會讓你對花的本質得到完全不同或不尋常的看法。 而這些聯想通常會圍繞在跟我們有關的領域上，以「在市場看到鱈魚」為例，如果是大廚，可能會先聯想到特別的菜色，進而去想到當晚菜單的菜；如果是釣魚雜誌作者可能就會想到最近一次的釣鱈魚之旅，立刻回想起當時的釣具，覺得應該寫一篇跟釣具有關的故事。 腦海選擇走最簡單的路，跟過去聯想在一起，大廚可能有類似釣魚的經驗，但他的腦袋會引導思考型態走一條最輕鬆的道路 — 烹飪。 與之相反的則是「跨領域創新」，除了自己本身在行的專業知識，有跨領域創新習性的人往往會不斷地去探索看似毫無相關的領域，藉由聯想能力與一些契機，結合異場域間的觀念與發現，果決地跳往不同方向、或是去挑戰從來沒有人想過的整合嘗試，接觸、思考、激盪以產生出更多意想不到的火花。 而作者引述的梅迪奇效應延伸梅迪奇家族在跨領域的投資與耕耘，不將眼界侷限在金融與貿易的框架中，而是將更多影響力擴散到不同場域，進而激發出更多常理不會遇到的碰撞，產出大眾意想不到的新契機。
