原因一：大規模且長時間的遠距辦公模式，讓員工與企業間連結變得相對脆弱，勞資雙方關係勢必重新檢視，並找出新的平衡點。 這些年有愈來愈多的人，開始學會使用這一張「商業模式圖」（商業模式畫布；Business 商業模式四大構面2023 Model Canvas）去架構他們的「商業模式」，這即是《Business Model Generation》最大的貢獻之一。 表一之比較僅為一示範，有興讀者可以進一步比較賈曉東【企業戰略規劃二十一步法】一文內容。 但令人擔憂的是，卻有超過一半受訪者表示他們並沒有數位轉型計畫，也僅僅37％的主管對於人資數位轉型能力具備信心。
商業模式對於新創企業來說，是後續是否成功的第一步，新創企業在創業初期會需要花費大量時間探索自身的商業模式，例如：自身的競爭優勢、資源配置等，一開始就訂立明確的商業模式，後續執行階段才不會投入過多成本，或是讓公司營運方向偏離軌道，如此一來也能降低創業的風險。 在先前平衡計分卡的討論中，包括【再論策略地圖與平衡計分卡之四大構面】、【智慧資源規劃也是大數據前置作業】與【開放式創新與平衡計分卡】中，我們已經明確說明，平衡計分卡之四大構面就是企業的四大戰略，包括的財務構面、顧客構面、流程構面、學習與成長構面等。 創新轉型重點在於透過大數據與新科技來解決生意課題，並與現有的產品／服務做整合。 除此之外，更要將追求創新的習慣，像晶片一樣植入公司部門與人員。 初期較有效率的方法可考慮與外部夥伴合作，或設立常態性的創新科技顧問小組，持續掌握新科技與開發應用原型，isobar 的 NowLab 就是很好的例子。 彙整 isobar 安索帕全球跨產業客戶經驗與調研，我們歸納出數位轉型下有四個主要構面，不同公司、產業、市場與現況不同，在進行數位轉型時，切入角度與重點也不一樣。
商業模式四大構面: 商業模式創新
財務構面包括收費模式與成本結構，當然要維持一可持續運作的商業模式，收費模式與總金額一定要大於成本結構總金額。 有人可能會說，商業模式就是商業模式，為何一定要和平衡計分卡銜接呢？ 答案無他，一個要制度化或落到日常營運機能之相關策略與元素，若無法和平衡計分卡銜接，變無法進行目標管理（Management by Objective,MBO）。 8、收益流（Revenue Streams, R$）指的是：一家公司從每個客層所產生出的現金（收益必須扣除成本，才能得到利潤）。 7、關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）指的是：要讓一個商業模式運作，所需要的供應商及合作夥伴網絡。
以目標市場規模來說，當公司開始做跨境電商時，考量自身資源，如業務人力、競爭對手等因素後，公司可實質接觸到的市場越大，獲利的機會愈大。 對品牌業者而言，及早布局與各世代做溝通，不僅需要克服挑戰，甚至要理解他們的消費喜好。 品牌經營不同世代消費者，要讓他們歡欣成為忠誠會員是一大難題。 要維持能夠持續收到錢，對於目標客戶需要建立獨特通路（包括新的與舊的），並且已經建立的交易行為，也要搭建良善之客戶關係、服務與形象。 您必須先有獲利模式的具體想法，而且最好要規畫多元獲利模式，簡單說就是：您的商業模式可以讓您得到什麼樣的獲利模式，這樣的商業模式與獲利模式要如何操作。 總之，對於從何獲利、可不可行、預期獲利的時程與順序…都要有計畫（重點是要確保可行，我看過太多公司的獲利模式都是虛空難行的）。
商業模式四大構面: [廣告雜誌專訪2] 透過數據驅動、科技賦能，引領客戶實踐顧客體驗為核心的品牌轉型成長
必須藉由企業與顧客間的互動使顧客對我們產生良好的評價與印象，藉此增加企業對顧客的影響力，長此以往將能形成穩定的顧客群。 它是根據Strategyzer AG的知识共享许可协议授權條款分發，可以不受任何限制地用於建造模式業務[10]。 收益想必是許多人最看重的一點，思考自身公司要採取何種收益流模式（例如：廣告費、仲介費、會員費），同時也連帶思考定價模式。 探討到組織文化時，高達71％人資長「強烈認同」推動與傳遞組織文化過程，人力資源部門扮演最關鍵及最具影響力角色（Vital role）。 也有高達88％的人資長同意，接下來12至24個月，在組織面對新冠肺炎衝擊內部營運過程時，人力資源扮演領導與回應角色。 原因三：當「網路」已經成為「馬路」，企業將數位轉型視為營運基本功的同時，也意味著數位科技技術人才的供需失衡。
而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（英語：Business operations）（Business Operations）的一部分。 在商業模式理解上，商業模式的九大元素其實就是企業經營的九大子策略構面，並且可以納入平衡計分卡的四大策略主軸構面。 關鍵資源其實包括內部資源與外部資源，亦包括智慧資本所談論之有形資源與無形資源。 財物構面包括成本結構與收費模式，顧客構面包括目標客戶、通路與客戶關係，流程構面包括價值主張、關鍵活動與關鍵夥伴，最後學習與成長構面即是關鍵。 在圖二中，關鍵者為目標客戶與價值主張，其中目標客戶即是”要掏出錢的客戶”，而價值主張即是”能夠解決目標客戶哪些困難或問題”。 米勒：所有的商業模式都必然會有一個「可具形的」主體物件，通常也就是這些公司所提供用以滿足市場顧客需求的某些「產品或服務」，而該項最關鍵的核心產品或服務，則必然（必須是）來自於一個「獨特且嶄新的顧客價值主張」。
商業模式四大構面: 不是你沒有實力，你只是選錯timimg！「這個時間點」提出要求，別人最容易接受！
商業模式擬定後，後續之執行仍須將商業模式的架構納入企業經營與管理的一部份，因此商業模式圖一定需要和企業之日常管理工具，包括策略地圖（Strategy Map）與平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）銜接。 在「商業模式」的具體計畫中，不是只有「資源探勘暨設計」而已，而是要將這些資源加上行銷設計與作為，讓它們變成為可行的、且為具體的計畫與行動、標的物、財貨或物件、活動、或是關係人、合作夥伴…等、或是一個品牌、代言人、故事、話題、人才、技術、科技…等這些。 當您為您的「商業模式」建立了合宜「價值導向」之後（所謂的「合宜」指的是：符合市場需求性以及具獨特差異化，以確保能有強大的競爭力），下一個要思考的課題便是：要更明確地描繪出您們所要傳達的「消費者定位及消費者溝通訊息」（是什麼？）。
- 評估企業獲利的力道可從3個面向著手：目標市場規模、營收來源多樣性、期初投資成本。
- 需求導向：主要聚焦在檢視企業服務的客群是誰，如何傳遞價值給予客群，以及該如何與客群建立關係。
- 6、關鍵資源（Key Resources, KR）指的是：要讓一個商業模式運作所需要的最重要資產。
- 首先，須清楚定義文化，其次，是定義關鍵角色，接著，是定義展現時刻，最後是定義文化行為。
- 值得注意的是，「策略」不僅僅是一項概念，還要能具體實踐；且策略本身並不死板，而是能隨著大環境變動調整，因此，除了透過本篇文章所介紹的商業模式分析工具，我們也建議您持續關注未來趨勢，學習各項策略思考工具，帶您跳脫既有框架，站在更高的角度挖掘企業的更多可能。
企業策略規劃在每一個公司都有其方法，上面文章所討論的策略三角與策略規劃步驟，也僅是讀者歸納前人經驗與實際多次操作後的成果。 商業模式四大構面 數據分析不再專屬於資訊單位，應重新檢視人力資源所握有的各項數據資料。 其實，台灣企業普遍具有大量人力數據，如同藏經閣般兼具深度與廣度，舉凡新進人員報到率、既有人員離職率、各職級訓練課程時數、專業能力通過率，績效考核落點百分比、獎金平均金額及人才評鑑分數等等。 傳統人資單位僅能主導小部分企業文化，而非全部，如今，伴隨人資對於組織氛圍與企業策略掌握度提高，更進一步主導建構文化（Architect of culture）的角色。 KPMG企業文化驅動組織凝聚架構，將文化建構區分為幾個重要歷程。 首先，須清楚定義文化，其次，是定義關鍵角色，接著，是定義展現時刻，最後是定義文化行為。
商業模式四大構面: 商業模式 架構 介紹- 吳駿臻 ODIN WU 諾懷Know-Why
除此之外，商業模式圖包含企業構面（關鍵資源、關鍵活動與關鍵合作夥伴）、顧客構面（目標客層、顧客關係與產品通路）、價值構面（價值主張）以及財務構面（成本結構與收益來源）等四個構面，此四個構面能涵蓋整個企業的經營運作。 而一套能夠成功運作的商業模式，應該要可以回答這四個問題：顧客是誰？ 因此，成功企業的商業模式應該要能夠以具有競爭力的價格和可持續的成本以滿足客戶需求，也就是企業在為客戶創造和交付價值之間是順暢且能長時間經營發展的。 且隨著時間的推移，企業是需要隨著市場環境的變化而不斷的進行修正更改，以因應市場需求。 鑑於上述消費趨勢及生活型態的變化，企業需要有資訊瞭解目標消費者OMO偏好，將消費者分類標籤，針對不同類型的會員量身訂製行銷活動，進行精準的溝通。 諾懷策略行銷管理顧問有限公司諾懷取英文之音，強調不只是需要Know What (了解目標是什麼)與Know How(了解方法怎麼做)更需要-Know Why (了解目的為何而戰)的涵義，諾懷二字亦涵蓋了不論是對內外部夥伴都願意重視承諾與付出關懷的心意。
- 其中，需求面向主要思考「誰會需要公司所提供的價值」；供給面則思考「公司可運用的資源」、「可合作的夥伴」、「可執行的活動」，以此創造出顧客所需要的價值。
- 需要說明，除主策略與子策略之外，部分子策略可以進一步區分為孫策略。
- 隨著數位科技浪潮降臨，人力資源單位必須打破僵化格局順勢而行，重新設計人力資源組織，我們認為，未來可將人資組織區分為：勞動力策略與塑造、勞動力服務、勞動力價值傳遞。
- 將商業模式圖的九大架構放在腦海裡，之後在討論策略或是規劃方案時，就能夠逐步依構面去思考，把最適合當下的商業模式圖給建構出來，用以作為執行準則或是目標方向，避免失去方向不知為何而戰而茫然無所依。
- 商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。
- 舉例包括：產品市場媒合度（英语：Product/market fit）、供应链、现金流量和內部溝通（英语：Internal communications）等。
每家企業的自身優勢與目標市場都不同，適合的商業模式也不一樣，您可以選擇複製前人成功的商業模式，也可以善用策略思考能力，從各個面向檢視企業目前的核心價值，創造出最適合公司的商業模式，進而掌握更多獲利空間。 因此，商業模式分析不只適用於剛成立的新公司，也適合當作即將轉型或穩定發展中企業的策略思考工具，幫助領導者重新梳理既有資源與未來發展空間。 商業模式圖的概念其實就是透過視覺化的概念，讓管理者能透過思考企業布局的形式，去規劃商業模式策略，將在下一段詳細解說這九大元素的詳細意涵。 以企業經營的角度來看，企業最主要就是靠「獲利」才得以永續發展，這無關乎產業別，是所有經營者都必須思考的議題。 而商業模式就是公司獲取利潤的公式、計畫，商業模式的規劃，能使整個企業在銷售產品與服務、目標市場的確立、通路使用、內部資源、成本花費與收益等方面有明確的定位。 不論是對於剛成立企業還是已經發展成熟的企業來說都相當重要，商業模式能幫助企業開發新產品與服務、聘用適當人才與商業企劃的更新，也更能使投資者更深入了解企業本身的營運與其他項目的評估，將更有可能幫助企業吸引到投資與合作機會。
商業模式四大構面: 商業模式是企業「獲利」的核心戰略，且無關產業別。
諾懷具備企業策略佈局規劃、數位網路行銷與專案執行管理之實戰經驗。 並與經驗豐富的數位網路行銷、管理及各領域的顧問專家、公司與協會進行橫向整合聯盟，運用符合PMI國際專案管理學會準則之管理手法，為客戶創造更大的商業機會。 總結來說，現今大環境發展日新月異，如何跳脫既有的商業思維，以更宏觀的角度審視企業目前所處的發展階段，並制定下一階段的商業目標，是每位企業領導者都需掌握的重要能力。
舉例包括：產品市場媒合度（英语：Product/market fit）、供应链、现金流量和內部溝通（英语：Internal communications）等。 接著討論的是右上半邊的顧客關係（Customer Relationships，CR）以及通路（Channels，CH）的間的互動關係，顧客關係著重於與消費者體驗路徑間的認同感建立、溝通以及接觸…等的感性面思維。 結合前四大構面，可以推估出右下方的收益流（Revenue Stream，R$）中的各項收益來源。 思考完上述5個步驟後，便需要開始規劃創造價值給顧客的過程中，您會需具備的人力、資金、知識，例如：專業人才、專利技術等。
商業模式四大構面: 策略性商業模式（Strategic Business Model）
供給導向：主要聚焦在檢視企業自身可運用的資源、可執行的活動以及可合作的夥伴。 簡言之就是企業「如何提供」，而這個區塊為的便是要滿足客戶需求以及價值主張。 通路渠道是企業向顧客提供產品與服務以及傳遞其價值的方式，也就是說目標客層可以從哪裡看到我們？
好的顧客關係不但能提升品牌忠誠度，也能帶來新客源，不論是電話客服、官方社群，或一對一服務，都是鞏固顧客關係的方式。 商業模式圖可以在大表面上列印出來，以便一群人可以共同開始草圖和討論帶有便利貼或電路板標記討論商業模式元素。 商業模式四大構面 它是根據Strategyzer AG的知識共享許可協議授權條款分發，可以不受任何限制地用於建造模式業務[10]。 因此，依開放式創新與平衡計分卡，我們可以將企業的個別戰略表示如表二。
商業模式四大構面: 獲利力（P）
若要更快更精準地切入數位轉型對應策略，第一步就是先了解這四個構面。 回到台灣，以筆者多年來的產業服務經驗觀察，有許多傳統製造業隱形冠軍藉由併購跨足通路與品牌端，期能透過併購帶來財務數字躍進與成長。 然而，在這過程中，卻往往輕忽隨之而來的商業模式改變，集團管理機制與組織架構也須同步進化的必要性。
商業模式圖的特點是靜態的，因為它沒有即時捕捉策略的變化或模型的演變[14]、沒有關於元件之間的交互以及如何使這個模式工作的詳細信息[15]。 您必須仔細去描繪出顧客群的輪廓（例如：年齡、性別、收入），再針對顧客群的價值觀、興趣喜好等作定義。 最後，策略規劃是一種”務虛”的實學，需要在實戰中累積經驗並精進。 我們不需要羨慕其他企業有很好的策略思維，我們只要要求自己一天比一天進度，一次比一次熟練，一年比一年精進，透過不斷的演練與反省，也可找出自己的策略規劃與落實執行力模式的。
商業模式四大構面: 商業模式定義
前兩個階段（前兩個導向）之規劃設計，主要著重的是在「市場探勘與查察」（針對市場與顧客需求，與我方要用什麼價值主張切入市場空隙，並且發展出什麼要的商業模式設計）。 模式圖的右半部著重於感性的貼近消費者，而左半部著重於如何運用現有資源與夥伴達成右半部所規劃與設計出來一系列執行手段與運作活動，其最終目的就是為了更貼近目標客戶區隔CS與彰顯價值主張VP。 想要開始創業，相信您一定聽過「商業模式」這個概念，許多人都知道「商業模式」很重要，卻不一定完整了解商業模式定義。 創立公司前，進行明確的商業模式分析是您應該採取的第一步，因為有了完善的商業模式，後續執行更能落實。
可能是在實體通路也可能在線上通路，而企業最大的目標就是希望藉由這些通路渠道，將產品與服務以及價值主張展示在最有可能購買的消費者面前。 定義完目標顧客後，就可以發想您的公司能夠提供什麼樣的價值、服務、產品，以此來滿足顧客需求、解決顧客現有痛點或是為顧客創造效益。 安索帕台灣 ( isobar Taiwan ) 是華人市場具領導地位的數位行銷顧問公司，擅長整合無限創意與專業技術，為客戶提供最佳的商業解決方案。 我們的價值在隨時掌握瞬息萬變的世界，提供企業數位行銷顧問服務。 它的關鍵在於要以消費者／客戶體驗為核心，檢視現有商業／營運模式，找到尚未被滿足的需求，並以創意思考來設計優化既有營運模式。 人力資源各功能單位應從過去被動執行數據整合（Data integration）進階為主動診斷問題，也就是從描述發生什麼事，到為甚麼發生，最後，人力資源須扮演稱職的策略夥伴，掌握關鍵資訊，提供決策層預測人才與組織的潛在風險。
商業模式四大構面: 二、 商業模式圖是什麼？
如何設計與調整現有商業模式，或是創造新的商業模式，都是企業主或專業經理人重要工作。 9、成本結構（Cost Structure, C$）指的是：運作一個商業模式，會發生的所有成本。 一家企業若有不同的多套商業模式，便應分別分析及評算不同的成本結構；再者，不同企業的商業模式，其成本結構未必相同或可以相容。 所以，企業應注意這一點：各個商業模式的元素，會形塑出各自不同的成本結構。
本篇文章將介紹商業模式的定義，教您如何用商業模式九宮格來進行簡單的商業模式評估。 先前重點文章，包括【再談策略規劃流程與核心思維】、【SWOT分析的精髓】、【企業戰略性目標的內涵】、【再論策略地圖與平衡計分卡之四大構面】、【強化企業戰略思維的四大工具】、【進行企業的三年發展藍圖與計畫】、【預見世界與產業的未來】等，請讀者再三瀏覽。 人力資源單位也必須從追求單一目標，例如找到人、用對人、留好人，到建構全面性人力資源模型，包括定義未來數位勞動力、形塑企業轉型新文化、提供數據分析支持決策等，成為企業轉型的基石。 一般而言，商業模式所涵蓋的範圍極廣，包含一個企業如何組織企業員工與面對客戶需求，同時也包括如何擬定組織策略與藉由執行該策略而獲取收益。 商業模式圖（Business Model Canvas）是一個工具，用於設計商業模式的工具，特別是那些創新的商業模式。 商業模式（Business Model）當然是企業經營之重要主軸。
商業模式四大構面: 顧客關係（Customer Relationships）
面對新冠疫情衝擊，企業的人力資源單位扮演著領導與回應角色，在數位轉型中，人資主管應掌握五大關鍵構面，才能接軌快速發展的勞動力市場，回應嶄新商業運作模式。 關鍵合作夥伴主要是著重於「適配性」的需要，是因應關鍵資源和關鍵活動而生，比方有些活動要借助外部資源，有些資源是由組織外取得，因而企業便需想辦法去聯繫、並與這些關鍵合作夥伴建立良好的合作夥伴關係。 1、價值主張（Value Propositions, VP）指的是：可以為特定的目標客群，創造出價值的整套產品或服務。 那是因為，不管是要理解「商業模式」架構的邏輯，或是要認知這張「商業模式畫布」圖，首先您必須瞭解到這九個構面（９大要素）其實是由「四大導向」所推演而出的，它們分別是：「價值導向」、「需求導向」、「資源導向」，以及「財務導向」這四大面向。 成本結構為企業運營商業模式時所產生的所有成本，可能為人力資源等固定成本，抑或是產品產製的原物料等變動成本。
需要說明，除主策略與子策略之外，部分子策略可以進一步區分為孫策略。 在充滿變數的全球動盪中，我們終於完成了一年一度的KPMG全球CEO前瞻大調查，期盼能在疫情重創世界經濟的同時，提供企業未來可以依循的趨勢發展方向，為社會帶來安定的力量。 單一產品或需搭配延伸服務或整體解決方案(自已公司本身+價值鍊上游+價值鍊下游)，產品屬性若延伸得越複雜，重複力愈強。 團隊力則重視電商領導者是否具備冒險特質，及從事電商的組織成員有沒有從事相關商業模式的經驗。
商業模式四大構面: 關鍵合作夥伴 （Key Partnerships）
將您的目標客層具體描繪出來，才能根據這些客戶的共同興趣、價值觀等面向，找出能打到他們的痛點或吸引他們的亮點。 依開放式創新與平衡計分卡進行策略展開與擬定後，下一步即是三年發展藍圖與年度計畫的擬定，見【進行企業的三年發展藍圖與計畫】、【PDCA戴明循環與年度計畫】與【談談規劃下年度工作計畫的重點】等。 針對2016目標與預算核定召開之2015年度策略會議季節又近了，多數企業也開始著手明年（2016年）策略規劃與預算擬定的過程。 明年度，全球的整體經濟局勢肯定好不了，如何掌握競爭核心，在現有基礎上轉型突破已經成為各行各業企業主關注焦點。 網際網路上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。 在運用RPST四構面判斷時，使用的評估指標會因企業在不同階段而有所微調，本文將著重在紙上談兵階段（如圖一），也就是企業尚未投入太多資源，只有營運計畫書或商業模式草圖時期，如何根據商業模式草圖所填寫的內容，來評估商業模式的好壞。
商業模式四大構面: 目標客層（Customer Segments）
商業模式圖的特點是靜態的，因為它沒有即時捕捉策略的變化或模型的演變[14]、沒有關於元件之間的互動以及如何使這個模式工作的詳細資訊[15]。 商業模式四大構面2023 範本的一些限制是它專注於組織，以及隨之而來的概念與環境的隔離[16]，這與行業結構或社會和自然環境等利益相關者有關[17][18]。 IBM歷年全球CEO創新調查中，都充分顯示商業模式創新高居所有創新類型的第一位。
策略性商業模式則是基於運營性商業模式的基礎，思考企業如何在持續變動的環境中，更有策略地擴展其市場及利潤空間，藉由盤點自身資源、進行策略思考，擬定更完整的商業佈局。 您可以思考什麼樣的通路型態（例如：線上、線下）能夠讓目標顧客接收到公司核心價值，並產生購買行為。 策略規劃的結果一定是一套組合拳，也就是多組或多個不同的策略（或稱為子策略）組合成一個完整的策略。 從組織的角度，企業的總經理或執行長（CEO）就是負責整體策略，而不同功能部門的主管，就是負責功能部門的策略，例如技術長（CTO）負責研發策略，行銷長（CMO）負責行銷與業務策略，財務長（CFO）負責投資與資金運用策略等。 面對動盪不安及詭譎多變的局勢、工作場所跳躍式改變，人才管理思惟也要跟著進化，企業在這個過程中必須調整過去人才管理方法，與員工建立長期而穩定的夥伴關係。 評估企業獲利的力道可從3個面向著手：目標市場規模、營收來源多樣性、期初投資成本。
