2017年王泉仁與麻衣鬧出婚變的時候，王文洋曾透過所屬宏仁集團對外表示：「兩人之前確有進行離婚協商事宜，但這件事目前已經擱置下來。」顯示兩人仍維持婚姻關係，尚未簽字離婚。 SinoCare是由KKR投資成立的醫院投資管理平台，預計未來5年將投入10億美元收購大陸民營醫院，打造中國最大連鎖醫院集團。 如果一直覺得醫師最厲害，今天的敏盛就只會從一家小醫院，變成一家大型地區醫院，只是在本來的位置不斷高級化。 然而，身為一家地區型的私立醫院，再怎麼做，也比不上資源豐富的公立醫院，這正是敏盛從單一醫院走向多角化集團的原因，不只是為了做到差異化，更是以社區為基礎，打造敏盛從單純醫療走向「大健康生態系」。 楊宏仁 台灣的醫生、公衛專家都是高專業人員，就像個體戶一樣，在各自領域表現得很優秀。 楊宏仁2023 這也是台灣教育長久以來的訓練，愈聰明的人，愈會被訓練成為該領域的第一名。
未來園區一、二期共計8.4公頃的空間，有望帶動周邊4,700個就業機會，以及159億元年產值。 鄰近五大工業區的地理優勢，加上周遭有桃園機場捷運系統及台北港區位交通加持，不僅帶動產業發展，亦提升生活便利性。 著眼於環境永續建設規劃，園區內將設置污水處理廠，滿足製造業排放廢水需求。
楊宏仁: 外科部
從不同領域相互合作的過程中，我發現管理與領導特別重要，後來去讀管理，就是為了打通這個生態系的環；其中有兩件事最重要，一是分層負責，二是專業分工。 楊宏仁 但拆解每個單位的任務、不同層級的工作後，就能讓各自的專業人員，負責他們擅長的領域。 楊宏仁 身為執行長、醫師和老闆的我，適時出面為不同單位設下防火牆，讓各專業發揮，不要互相侵犯。
楊敏盛強調自己是「永遠的忠貞國民黨員」，但楊敏盛卸任國民黨桃園市黨部主委後，楊弘仁卻出任了民眾黨桃園主委。 民眾黨黨主席柯文哲是楊弘仁就讀台大時的恩師，去年楊弘仁還獲民眾黨提名不分區立委候選人。 2003年SARS風暴時，敏盛一度出現資金危機，楊弘仁剛剛回國接班，他在美國看到連鎖醫院採取不動產售後租回的模式，也提出建議，結果連楊敏盛都忍不住生氣，因為簡直像在賣祖產。
楊宏仁: 楊宏仁 Horng-Ren Yang 一般外科主任、甲狀腺癌團隊負責人
看準大陸市場布局 「台灣醫界被玩小了！」楊弘仁一語道出台灣醫界的瓶頸，他認為這是很弔詭的事，畢竟全台灣最優秀的人才都在醫界，但在台灣一年產值，光是健保才4千多億元，加上周邊資源7千多億元，總產值才1兆1千億元，台灣最優秀的一群人才卻辛苦搶食這塊小餅，而台塑集團或鴻海集團都是超過2兆元營收，市值更是不得了。 楊弘仁分析原因是台灣醫療產業化不足，因為政策過度束縛以及產業特性，畢竟產業化程度不足，造成台灣最優秀的人才及資源，創造出的產值卻很少，這對社會及國家都是不健康的情況。 葉俊杰醫師擅長微創內視鏡、達文西機器人手術、及傳統一般外科手術。 主治胰臟癌、壺腹部周圍腫瘤、疼痛性慢性胰臟炎、膽結石、膽囊炎、肝腫瘤、脾臟功能性保留手術、微創胃癌根治手術、甲狀腺/副甲狀腺腫瘤或亢進手術治療、及疝氣手術、以及胰臟移植等。
- 他就是現任敏盛醫控總經理，同時也是盛弘醫藥董事長楊弘仁，他敢於衝擊醫界傳統舊體制，將美國企業「售後租回」制度，運用在台灣的醫療體系，讓原本隸屬桃園地區的中型醫院，頓時成為醫界矚目的明日之星。
- 他也提出４大創新： 1.技術的創新：敏盛體系陸續引進微創手術，並加以有效運用，例如運用在減肥醫療，楊弘仁舉例說明，就是將特殊材質的水球裝入肚中，灌入生理食鹽水(容量視個人體質由醫生決定)，可以占住胃的容量減少進食，以達到減肥效果，楊弘仁認為「創新者必要條件是勇氣」，因此他自己當試用者，他認為這是「醫療品及技術的創新」。
- 很多時候，在疾病真正發生前，身體數據都由健檢中心先掌握，病人該做哪些檢查、該去看哪一科、該採用哪些醫療器材，健檢機構其實是第一個發現者。
- 楊醫師亦為食品營養學博士，治療前會先評估病人的身體狀況，包括：年紀、營養狀況、心、肺、肝、腎等重要器官功能、腫瘤是否多發性、有無轉移，是否適合手術，而給予適當的治療。
- 桃園敏盛醫院不動產所有權，以30億元賣給ING集團，接著敏盛再以每月1600萬元向ING簽下20年租約，繼續負責該院區的營運，這樁亞洲首宗醫療大樓售後租回案，讓敏盛體系因該案的成功而取得充沛的資金投入醫療本業，有了很大的發展！
- 葉俊杰醫師擅長微創內視鏡、達文西機器人手術、及傳統一般外科手術。
因為高專業人士，如醫師、律師、工程師等，個人主義強，覺得自己職位高、學問廣、專業強，別人都不如自己，事情當然就是我說了算，大家跟著照做，還覺得這就是「領導力」。 此外楊弘仁也提及，自己父親擔任過立法委員，及一位「偶像、長輩」詹啟賢曾任衛生署署長、總統府資政，甚至與國家領導人擦肩而過，讓他心儀不已，「因為這是一個貢獻社會、回饋社會的機緣」。 但他也表示：「是不是有一天我去當那個位置，其實不是我能夠去想像的，但是如果能夠被想到的話，我會義不容辭」。 曾名列民眾黨不分區立委第12名的楊弘仁，坦言不少長輩親友同都認為他很適合從政，他表示：「我個人也並沒有否認這樣的可能性，我認為我個人的……不是氣質，那叫做Style（風格），或是這20年來歷練的Leadership（領導力），也有一定的程度在」。 宏仁集團總裁王文洋身價逾百億元，但他的長子王泉仁卻只是一個普通上班族，且王泉仁律師主張男方年收入約450萬元，因此開出的離婚條件為每月給付麻衣新台幣6萬元生活費，王泉仁也很希望和麻衣切割，但王文洋卻看不下去。 楊弘仁預估，盛雲在整併盛弘集團旗下的躍獅藥局後，全年營收可達12億元，目標今年下半年先申請公開發行、明年正式股票掛牌。
楊宏仁: 離開王泉仁不打緊！ 麻衣身旁有她陪伴 兩人同框有姊妹臉
採訪這天，12月中旬，敏盛與富邦旗下的富醫健檢，剛拍板以換股策略聯盟的方式進行合作；而前幾年併購的哈佛健診，旗艦門市也將開幕。 這也是在各種磨合後才找出的方法，希望這次疫情後，能讓更多學校把領導與團隊納入課程，讓台灣醫療不只有好人才，更有強大的團隊。 醫院和藥局都是在疾病發生後，才會與病患產生連結，健檢則是和那些潛在顧客深度互動的場域。 很多時候，在疾病真正發生前，身體數據都由健檢中心先掌握，病人該做哪些檢查、該去看哪一科、該採用哪些醫療器材，健檢機構其實是第一個發現者。 其實藥局是最貼近社區的醫療相關機構，病人到醫院前可能會先去藥局問藥；看完病後也是到藥局拿藥。 所以，與病人關係最密切的，能在病人離開醫院後，幫忙追蹤病人狀況的，就是藥局。
敏盛的變革與轉型，是國內區域型醫院少見的特例，也是國內醫療院所進行數位轉型的重要示範，其中有三個很重要的策略重點，很值得進一步分析與探討。 同時，不只是硬體建設推動，新北市政府的「招商一條龍」政策，自108年起推動迄今，已協助廠商在新北落實投資221件，投資金額逾4,100億元，創造逾8.7萬個就業機會。 如新竹物流今年攜手新北市政府，於八里區斥資19億元建置「國際物流暨北區轉運中心」，預計創造500個就業機會，為新北智慧物流發展注入新的動能與契機，未來也透過轉運中心可望繼續帶動新型產業聚落發展。
楊宏仁: 專業+資本的新商業模式 盛弘與KKR展現攻陸新動能
現在，由我接棒帶領集團進行數位轉型，這是不斷吸納不同領域的專業人員，一起協力發展的擴大過程。 智慧城市是世界各國城市永續發展的趨勢和解方，做為安居樂業的智慧宜居國際城市典範，新北市要以產業科技化為架構，人民福祉為基礎，為實現經濟繁榮、宜居生活的願景努力不懈。 「新北國際AI+智慧園區」將於林口落成，以「先進研發、高階製造」為招商策略，吸引高科技、綠能、文創、醫療等新興多元產業進駐。 新北市經發局長何怡明指出，在各個產業都與AI息息相關的時代，必須串聯各個產業的跨域共享及融合，使AI工具發揮最大效用，而關鍵就在於將「AI技術」與「產業know-how」緊密連結，讓AI走向AI+，而「新北國際AI+智慧園區」就是AI+產業生態系的最佳示範場域。 所以，真正的健康照護體系，應該是以社區為圓心，由健檢、醫院、藥局、長照等各種醫療服務圍繞其中，構成一整個大健康生態體系。 而要把這些機構串在一起，就需要數位資訊系統，才能讓個別資料，變成有意義的數據。
- 講起醫療變革管理，楊弘仁立即顯得興致高昂，「對的事情很堅持，例如醫療是好的行業所以堅持走下去，醫療也不是很簡單的行業，所以要很用心去做，要走正路。」他表示。
- 當內部沒有適當人才，楊弘仁就從外部聘請專業人士進來負責，他邀請資策會數位服務創新研究所主任何偉光擔任執行長，希望借重何偉光整合資訊工程、媒體、創新創業及數位服務等專業領域，讓國內的醫電數位轉型更加速進展。
- 我採訪生技醫藥產業 20 多年，最近幾年寫了好幾篇對敏盛及楊弘仁的觀察，也在今周刊、經濟日報、Yahoo等許多媒體刊登或轉載授權刊出，我把這 3 篇文章整理如下，再加上我最近也在環宇電台 FM 96.7 《陽明交大幫幫忙》節目做了訪談，以及今周刊同事採訪楊弘仁的文章，一併整理給大家參考一下。
- 葉俊杰醫師是本院肝臟移植的團隊成員，並於美國芝加哥大學及伊利諾大學醫學中心，完成二年外科研究員進修，主修胰臟疾病手術治療及達文西手術，希冀將進修所得，帶入臨床，服務更多病患。
- 但是醫界相當封閉，當年醫院的老臣們，對這位不到四十歲、滿口理念的新任執行長，都覺得不切實際。
- 強調低污染、高科技研發的「新北國際AI+智慧園區」，配合5G、AIOT等技術領域的發展，強化支援性服務效能及產業研創能力，加上有桃園華亞園區的ICT產業基礎，以及林口新創園區的創新能量雙引擎助攻下，將能發揮磁吸效應，吸引更多國際型智慧產業與高科技產業進駐，成為具前瞻性的國際智慧園區。
- 主治胰臟癌、壺腹部周圍腫瘤、疼痛性慢性胰臟炎、膽結石、膽囊炎、肝腫瘤、脾臟功能性保留手術、微創胃癌根治手術、甲狀腺/副甲狀腺腫瘤或亢進手術治療、及疝氣手術、以及胰臟移植等。
敏盛醫控總經理楊弘仁在接班後，突破醫界傳統的舊體制，帶領敏盛走向新的布局。 2007年4月間，台灣醫界與金融界的注意力，都集中在一個當時不到40歲的年輕人身上，深怕一不小心，這個年輕人就會逾越傳統醫界的雷池。 他就是現任敏盛醫控總經理，同時也是盛弘醫藥董事長楊弘仁，他敢於衝擊醫界傳統舊體制，將美國企業「售後租回」制度，運用在台灣的醫療體系，讓原本隸屬桃園地區的中型醫院，頓時成為醫界矚目的明日之星。 桃園敏盛醫院不動產所有權，以30億元賣給ING集團，接著敏盛再以每月1600萬元向ING簽下20年租約，繼續負責該院區的營運，這樁亞洲首宗醫療大樓售後租回案，讓敏盛體系因該案的成功而取得充沛的資金投入醫療本業，有了很大的發展！ 事實證明這模式是可行方案後，楊弘仁乘勝追擊，2009年9月再次與DTZ戴德梁行簽署3個院區(即三民院區、龍潭敏盛、大園敏盛)「售後租回」專任委託合約。
楊宏仁: （娛樂時光機）王文洋砸5億搶金孫 麻衣離婚協議秘不曝光
其實，一名外科醫師就算刀開得再好、葉克膜用得再厲害，也需要一組團隊幫忙，唯有從個人英雄成為團隊帶領者，才能發揮整體力量。 頂著敏盛醫院第二代的光環，當年楊弘仁台大醫學系畢業後，取得哈佛大學公衛碩士、彼得杜拉克管理學院企管碩士，其實可以輕鬆地當個醫院小開，但他偏偏選擇了一條不好走的路。 「我也很樂意從事公共事務，但是不是一定要當官」，楊弘仁說，其實這是要看機會、看機緣。 他提及過去幾年敏盛醫療體系陸續經歷過幾次併購整合案，「其實也都很少是我主動，會被人家想到，包括我去史丹佛當訪問學者，也是人家邀請我」。 我採訪生技醫藥產業 20 多年，最近幾年寫了好幾篇對敏盛及楊弘仁的觀察，也在今周刊、經濟日報、Yahoo等許多媒體刊登或轉載授權刊出，我把這 3 篇文章整理如下，再加上我最近也在環宇電台 FM 96.7 《陽明交大幫幫忙》節目做了訪談，以及今周刊同事採訪楊弘仁的文章，一併整理給大家參考一下。 但從這次疫情後，就算是頂尖的醫衛學者和專家，面對未知病毒，也必須攜手合作，一起保衛台灣。
台大醫學院的教學優秀，我是全班第97名畢業，後來去美國哈佛念公衛時，第一次考試就考了全班第一！ 在醫學院的求學過程中，我們學了各種醫療專業科目，卻沒有一門課教大家怎麼團隊合作。 這不是台大醫學院的錯，國內多數大學都沒有系統性地教學生、告訴學生該怎麼組建團隊、團隊合作、團隊溝通。 2020年初，敏盛醫院二代楊弘仁，卸下美國私募基金KKR旗下仁康投資執行長一職，回鍋擔任盛弘董事長的他，在生技醫療版圖的下個目標，就是數位轉型。
楊宏仁: 新北出招「經」益求精 以硬基礎軟實力啟動智慧布局
如今的敏盛，不是45年前剛創立的那家桃園地區醫院；而是事業涵蓋醫療、藥局、長照媒合、健診、電商、高階醫材製造，跨足醫藥物聯網、大數據、共享媒合平台、AI精準醫療的健康產業生態系。 今年智慧城市論壇（Intelligent Community Forum, ICF），將全球首座完整認證智慧城市頒發給新北市，2022年智慧城市Top 1首獎，同樣也由新北市獲得，印證了新北打造的數位科技與綠能永續智慧城，不只與國際接軌，更是走在最前線。 他從小看著父親楊敏盛創業，從一個小診所變成一個大醫院，再一個分院、兩個分院……，「過去都是一家醫院做得好，再蓋一家。美國最大連鎖醫院有300家，在15年之內建立起來，靠的就是併購。」他想把這個邏輯帶進集團，但台灣市場小，大型醫療集團已經成形，因此發展第二主軸，貼近病人在社區裡面的照護需求。 敏盛醫療體系執行長楊弘仁近期傳出可能成為黑馬，代表民眾黨參加桃園市長選舉，他接受【CNEWS匯流新聞網】專訪時對此消息並未否認，也強調自己在醫療事業經營上，有「20年來歷練的領導力」，對於從政並不排斥。 這次疫情，讓許多人看見什麼是團隊與領導，是疫後醫護人才最大的改變，我認為，「領導與團隊」將成為社會與醫學院重要的學習主題。 領導是有方法論的，可以透過學習練就，未來每一位醫衛人員都要學習用「團隊合作」（My team work），來代替「我是領袖」（I am leader）。
他也提出４大創新： 1.技術的創新：敏盛體系陸續引進微創手術，並加以有效運用，例如運用在減肥醫療，楊弘仁舉例說明，就是將特殊材質的水球裝入肚中，灌入生理食鹽水(容量視個人體質由醫生決定)，可以占住胃的容量減少進食，以達到減肥效果，楊弘仁認為「創新者必要條件是勇氣」，因此他自己當試用者，他認為這是「醫療品及技術的創新」。 楊弘仁表示，目前自動量測已開始成形，技術突破預計5年後可以完成，5年內生理訊號都是自動，目前盛弘醫藥做法是將敏盛既有的醫療服務整合，到2015年衛浴設備都會有基本配備，可以自動上傳資料，敏盛醫療機構就能收集到民眾的健康狀況，掌握及熟悉後自然能吸引病人。 3.售後租回營業模式的創新：「過去敏盛體制是重資產輕管理，現在我要改革成重管理輕資產，因此把不動產靈活化，把位能變動能。」楊弘仁認為，資金押在位能不動產上，要變成活化動能概念，才會有售後租回的理念，運用30億元在每月大約要1600萬元的租金，只占資產6％？ ，其餘資金投資人才培養及採購較好儀器設備，另外發展整合取得收購醫院經營權。 自認目前才是企業化開端的楊弘仁表示，由於事業體的極度競爭，人才運用相對十分重要，目前積極培養團隊年輕人才，敏盛醫控體系已經有3.5代，每一代要發揮何種功效，各司其職很明確。 例如第一代父親那代，主軸在負責董事會掌控策略方向及重大決定拍板；第二代是50歲左右族群，擔任各醫院院長是成熟經營者；第三代是40出頭中高階主管，角色就是重要幕僚，再來就是各個部門的副總級主管。
楊宏仁: 國內區域型醫院的數位轉型 敏盛楊弘仁如何靠三招 推動最困難的醫院改革
敏盛集團執行長楊弘仁台大醫學院畢業，到美國和管理學之父彼得． 楊宏仁 回國後進入敏盛集團，推動一系列改革，如今敏盛已是涵蓋醫院、藥局、健檢、醫材的全方位醫療集團。 當內部沒有適當人才，楊弘仁就從外部聘請專業人士進來負責，他邀請資策會數位服務創新研究所主任何偉光擔任執行長，希望借重何偉光整合資訊工程、媒體、創新創業及數位服務等專業領域，讓國內的醫電數位轉型更加速進展。 敏盛從一家小診所開始，逐漸變成大一點的醫院，再拓展成連鎖醫院，然後跨入連鎖藥局、健檢機構。
改革創新而非離經叛道 即使貴為董事長，楊弘仁也沒有自己專屬的辦公室，與同事一同在大辦公室內工作，他每天到處跑，穿著極簡風格，在他身上感受不到傳統醫界的束縛，和他聊天完全不需繁文縟節的用詞。 敏盛是具備良好基礎的企業，在這樣的條件及環境下，去做創新及嘗試是很有意思的，雖然需要很大的勇氣，一路走來遇到很多瓶頸，但也只能往前看。 楊弘仁表示，每一項創新都是嘔心瀝血，假設定位2015年應該會是怎麼樣？ 敏盛體系一直以來都有5~10年的計畫，就如同中國十一五計畫要往十二五計畫邁進，敏盛今年滿35周年，等於也就是剛完成七五計畫，要逐步往八五計畫前進，因此現在就要建構2011~2015這5年要做什麼，以及2015年的目標。 張忠謀說過：「Business Mode很難複製，但價值很高。」楊弘仁表示，為此敏盛體系投入部分資金請台大管理學院教授協助產業研究、分析及建立情報，這是醫療產業必備過程，從產業化到企業化經營，重點在如何將價值最大化。 楊宏仁 敢於逆勢 締造４大創新 凡事講求快、專注以及高效率的楊弘仁，積極的獵食個性，和傳統的醫界是完全不同物種，讓人很難猜到他下一步又會有何創新之舉，而他扣人心弦的每一步，都是將醫界推向創新改革的新一步，也有著楊弘仁挑戰的雄心。
楊宏仁: 醫師介紹
但是醫界相當封閉，當年醫院的老臣們，對這位不到四十歲、滿口理念的新任執行長，都覺得不切實際。
貴為董事長 為沒有專屬辦公室 這位過去3年來在台灣醫界備受注目的新稅，同時也是敏盛醫院創辦人楊敏盛的獨子，自稱非典型處女座的他，這幾年像隻到處獵食的老鷹，他曾經擔任實習醫師，畢業後放棄醫師職位，選擇赴美攻讀公共衛生與企業管理研究所，顛覆醫學院畢業後大都走執業醫師的刻板印象。 講起醫療變革管理，楊弘仁立即顯得興致高昂，「對的事情很堅持，例如醫療是好的行業所以堅持走下去，醫療也不是很簡單的行業，所以要很用心去做，要走正路。」他表示。 楊弘仁花錢併購經營權，經營事業的氣魄，令外界刮目相看，這位將醫療改革用企業方式經營的企業家，肩負著第二代的傳承壓力，他又是如何看待自己的使命？ 「父母對我影響很大，感謝他們給我很大的空間發揮。」楊弘仁表示，由於母親是教師、父親是醫生，工作都很忙碌，讓他從小就養成獨立個性，雖然是獨子，但父親楊敏盛給他很大的空間自由發展，只要不要太離譜，就看楊弘仁自己拿捏，但他一路走來也沒讓父親失望，「這是我父親有福氣，我一路學醫又對管理有興趣，剛好可以接班管理。」楊弘仁表示，當初讀醫學院是自己的想法，可能是從小環境耳濡目染，但其實並未承受傳承壓力。 「我只是覺得無形中有一定的責任。」楊弘仁自認運氣好，在美國不論是求學或工作，都受正統管理訓練，對專業經營管理團隊的概念相對很清楚，雖然明知不一定要接班，但他也認為，企業經營者應該培養好的經營團隊，而團隊成員最好有親戚或下一代，但如果他們不喜歡就不要勉強。
楊宏仁: 麻衣甜美笑容融化人心 台塑金孫王泉仁歷任女人都有3特徵
陳德鴻醫師擅長內視鏡手術包括：1) 減重手術、糖尿病手術；2) 腹腔鏡胃腸腫瘤切除、腹腔鏡胃癌根除手術；3) 腹腔鏡膽囊切除、腹腔鏡膽道切開及取石、腹腔鏡肝臟囊腫開窗引流、腹腔鏡肝臟腫瘤切除； 4) 腹腔鏡胰臟手術、腹腔鏡脾臟切除；5) 腹腔鏡疝氣修補；6) 腹腔鏡腎上腺腫瘤切除。 除了上述手術外，陳醫師亦擅長內視鏡甲狀腺切除術、及達文西機械手臂輔助手術。 2018年甫完成於美國邁阿密大學暨Jackson Memorial Hopsital肝臟與腸胃道器官移植的研究醫師訓練，主要研究項目為短腸症與腸胃道衰竭的臨床照護與器官移植。 目前園區一期標準廠辦招租率逾9成9，橫跨資通、光電、綠能、醫療和半導體產業，以「環境永續」、「AI智能」、「健康安全」及「共享循環」為設計理念的第二期寶高智慧產業園區，透過「平行擴充、垂直整合」的方式，讓寸土寸金的雙北土地，做最有效的運用，除招募資通訊、數位科技、智慧研發等產業進駐，也計畫引進金融、餐飲及住宿等支援性服務，並提供專業知識共享交流及生態休憩空間，使園區更具經濟效益及前瞻性功能。
強調低污染、高科技研發的「新北國際AI+智慧園區」，配合5G、AIOT等技術領域的發展，強化支援性服務效能及產業研創能力，加上有桃園華亞園區的ICT產業基礎，以及林口新創園區的創新能量雙引擎助攻下，將能發揮磁吸效應，吸引更多國際型智慧產業與高科技產業進駐，成為具前瞻性的國際智慧園區。 楊宏仁2023 也接受完整的一般外科、消化外科專科醫師訓練，擅長內視鏡微創手術，包括膽囊手術、疝氣手術，胃癌手術及皮膚腫瘤切除手術。 過去十多年來，敏盛從一家桃園區域型小醫院，每年進行一項併購案，並且逐步進入資本市場，發展成一個小有規模的醫療體系，到底是如何做到的?
