我們評斷一名教師的表現時，不會問他或她的班上可以容納多少名學生。 我們問的是有多少學生學到東西—— 這就是一個有關品質的問題。 在評估一個醫學實驗室的績效時，若問這個實驗室內的設備能夠進行多少實驗，還不如問有多少個實驗的結果是有效而且可靠的。 即使評估的是檔案辦事員的工作成果，也是同樣的情形。 到二○○○年時，我們實際上對知識工作者生產力進行的研究，差不多相當於我們在一九○○年時對勞動工作者的研究。
不過，最好的例子是戴明（W. E. Deming）的「全面品質管理」。 戴明所做的—— 也就是全面品質管理之所以有效的原因—— 就是完全依照泰勒的方法來分析並規畫安排工作。 然而，他也增加了品質管制（在一九四○年左右）的方法，這是根據泰勒死後十年才發展出來的一項統計理論所制定的。
工作擴大化: 組織壓力的管理方法
隨著內容理論的發展遇上了瓶頸，人們開始試圖瞭解，是否有其他的因素影響個人的行為，於是發展出過程理論。 過程理論的精神在於激勵要有效，不在於給了什麼，而是「怎麼給」。 過程理論主要是討論人的行為被激發、引導、維持及制止之過程。 激勵是指透過誘因刺激人們採取行動；管理者在領導及管理員工時，能夠針對員工個人的需求及目標，設置一個適當的工作環境、條件及待遇，來誘發員工強烈的工作意願，激發個人潛力，以達成組織目標。 3.MBO會幫助員工，更認同組織的任務與目的，進而增加生產力，同時它也間接幫助推動整個組織往前邁進，當每一位員工列下的目標管理，都與其直屬主管相配合的時候，不但可提高員工自尊與自我實現的層次，同時無形中也將整個組織上下目標一致地團結起來。 策略管理、人力資源策略、人力資源管理、變革管理、職能管理、組織文化、組織設計、工作設計、人力資源規劃、雇主品牌、人力盤點、任用管理、績效管理、人才發展、訓練發展、薪酬管理、員工關係、離職管理、領導統御、團隊建構。
所有（ 或幾乎所有）雜務都可以改由部門行政人員來做，他們的薪水比護士低很多。 若用護士花在病患身上的時間來計算生產力，這麼做將使護士的生產力立即提高一倍。 病患的滿意度提高一倍以上，護士的流動率（過去實在高得出奇）幾乎為零—— 這一切都是在四個月之內發生的。 上述這些條件，每一項（也許不包括最後一項）幾乎都與提升勞動工作者生產力所需的條件完全相反。 不過，缺乏品質只是一項限制，必須要有最基本的品質標準。
工作擴大化: 工作設計
七十餘年前美國電話電報公司（AT&T）為公司內的技術人所做的，其實就是這件事，這些技術人是指裝設、維護、換裝電話的人員。 這些技術人的工作地點是在客戶那裡，而非公司的辦公室內，到了一九二○年代初期，他們已經成為主要的成本中心——同時也是客戶生氣和不滿的主要原因。 工作擴大化2023 那時AT&T已經取得在全美國和加拿大部分地區提供電話服務的權利，而且幾乎是獨占的權利，AT&T花了大約五年（從一九二○年到一九二五年）才明白，他們的工作並不是裝設、維護、修理、換裝電話和電話線，他們的工作應該是讓客戶滿意。
工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利於實現整體目標的。 運用這一方法，可使每個員工的貢獻都得到認可，而與此同時，也強調了組織使命的有效完成。 技術人也是已開發國家中，真正能持續維持競爭優勢的一群人。
工作擴大化: 工作豐富化
這也是與勞動工作者的生產力最不一樣的一個問題。 對勞動工作而言，最關鍵的問題一向都是：應該如何進行工作？ 對勞動工作而言，工作的內容向來都是由主管交代的。 從一九五○年起，西方世界以外地區的經濟發展，主要是模仿美國在第二次世界大戰期間的做法，也就是應用科學化管理來提升勞動工作者的生產力。 在此之前，所有的經濟發展都是靠技術上的創新—— 首先是十八世紀的法國，接著是從一七六○年到一八五○年的英國，最後是十九世紀後期的德國和美國等新經濟強國。 第二次世界大戰之後發展的非西方國家，從日本開始，都避開了技術創新。
管理者和組織應該認為員工不僅具有不同的品質和特性，也具有能夠把員工區分開來的差異。 管理者的關注重點是尋找各種方法來與整個員工隊伍建立穩固的關係並且留住優秀的員工。 即儘可能地給生產者計劃、參與、控制自己工作的權力。 這樣，不需要經過其他部門專門培訓，生產者的控制能力就會獲得提高。
工作擴大化: 管理格道訓練：發展管理者
員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。 實現這一良好工作心理狀態的主要方法是通過完善崗位（或職務）說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。 同時還跟員工心態有關，要打破怕承擔責任的心理。 工作擴大化 僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。 工作擴大化 盛行了一段時間之後，工作者對增加了一些簡單的工作內容仍不滿足。
而企業組織在運用知識工作者人力時，著重的焦點多在於選任合適的專業人員、提供合理的薪資福利報酬、提供專業發展與培訓機會，但是卻忽略這些專業知識工作者較技術性工作者，容易產生專業耗竭的情況。 工作擴大化2023 當專業工作者產生專業耗竭時，不僅會影響自己的生心理狀態，進而影響其出缺勤及工作表現，甚至，有可能產生離職的想法及採取離職的行動，故對於組織來說，就面臨人才流失的風險，而過往，公司卻很少注意員工專業耗竭的問題。 隨著人員流動的增加，近年來許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：舊雇員關係主管。 通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際 工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。 事實證明，有相當數量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客戶或商業夥伴，繼續為公司創造著大量財富。 知識工作者的生產力是二十一世紀管理上最大的挑戰。
工作擴大化: 工作擴大化的途徑
（9，1）型：為業績中心型的管理，對工作關心高，對人員關心低。 （5，5）型：為平衡型的管理，對工作關心中等，對人員關心中等。 （9，9）型：為理想型的管理，對工作關心高，對人員關心高。
- 知識工作者必須決定，關於時間和成本的量和質，他們應該負起哪些責任。
- 公司的服務人員，通常是技術人，變成真正的「做決定的人」。
- 泰勒實地檢視勞動工作，他觀察到的情況打破了從海希奧德、魏吉爾到馬克斯以來，所有詩人和哲學家對勞動工作所做的描述。
- （例如，上述的整形外科醫師們首先挑選四名一直呼籲徹底改革的醫師來測試新做法。）下一步就是要讓這一小群人持續、有耐心地執行這項做法，而且要維持一段相當長的時間。
- 另一家公司的研究部則定義他們的工作是帶來「突破」，因此願意冒險。
6.區別力不夠：不論員工的表現差異如何，都給予極為接近的評等，也就是只用少數幾個尺度，稱為「集中趨勢」。 4.過寬與過嚴：或稱「極端傾向」，每個人的評估標準都不一樣，給員工比實際表現還要好的評核，稱為「寬容誤差」；相反地，過低的評價，則稱為「過嚴偏誤」。 2.相對標準：受評員工間相互比較，必然有一位最優、一位最差，依序排列。
工作擴大化: 激勵型工作設計法
「全球首座完整認證的智慧城市，就是新北！」新北市榮獲ICF國際組織智慧城市論壇頒發智慧城市，市府代表團於6月21日出席於加拿大舉行的合作備忘錄交換儀式，宣布2024年承接論壇活動，屆時將有多國智慧城市入圍者齊聚新北市，提升新北市全球知名度。 1.絕對標準：固定的標準來衡量工作成效，查核員工有無達成此項標準。 例如：護理主管常用的「查核表」、護理師國考60分及格。 (一)意義：指在一個性質相同的工作環境裡員工自願組成的小團體，定期聚會，以自主的力量來推行品質管制活動的小團體。 (四)斜行性溝通：不同組織層級的單位或個人的溝通。
十九世紀的經濟學家和現今的經濟學家一樣，對很多議題的意見並不一致。 不過，他們都同意—— 從李嘉圖（D. Ricardo）到馬克斯—— 每一個勞工工作技巧方面，差異非常大，但在生產力方面，每個勞工除了有勤奮和懶惰之別、體格壯碩和瘦弱之別外，並沒有什麼差異。 在大多數現代經濟理論中，生產力仍然是個「不相干的外在因素」，並未被納入公式之中（例如，凱因斯學派和奧地利學派）。
工作擴大化: 工作自主性
在第二次世界大戰期間，德國和美國的成就來自於將泰勒的原理應用在訓練上。 德國在第一次世界大戰中戰敗之後，採用「合理化」（也就是泰勒的科學化管理）來訓練軍隊。 希特勒從掌權到一九三九年之間的短短六年間，就憑著這一點建立了一支彷彿是超級作戰機器的軍隊。 在美國，相同的原理應用在訓練工業界的勞工，起先是在第一次世界大戰期間暫時推行，到了第二次世界大戰期間，就開始全力推廣。
當各國爭相奪取上述金屬與稀土的開採與使用之際，對於生態的污染更是嚴重浩劫。 稀土開採提煉過程需要使用如大量硫酸與硝酸分解礦石，導致有毒廢物與重金屬殘渣產生嚴重放射性污染，對於土地與河川甚至海洋皆會造成不可逆的環境破壞。 Eric：我是硬體設計工程師，主要的工作是硬體產品的構造和機械零件的設計，其中也包括了 Pixel Buds A-Series，舉例來說像是耳機充電盒的外型、觸感到耳機內麥克風或其他零件的擺放位置應該如何安排，都是我們的負責範圍。 管理人員要真正關心員工的福利，並讓員工感覺到管理人員正在關注他們。 人們喜歡及時得到有關自己工作成績的反饋，獲得正確的評價和讚賞。
工作擴大化: 企業“三定”工作操作實務
提升這些動作的生產力靠的是知識，也就是說，這些簡單、不具技巧性的動作是如何結合、規畫和執行的。 其實，泰勒是第一個將知識應用在勞動工作上的人。 工作擴大化2023 壓力是一把雙刃劍，對組織的工作效率有著重要影響。 目前有三種不同的觀點：激勵理論把壓力看成對工作效率有積極的影響，它認為壓力可以使人集中註意，提高忍受力，增強機體活力，減少錯誤的發生。 衝突理論認為壓力對工作績效有阻礙和消極的作用。 員工如果承受壓力，對自己的工作缺乏滿意感受，往往使組織面臨著低生產率、產品質量下降、員工的高曠工率、士氣不高、事故增多和高的跳槽率。
- 即使評估的是檔案辦事員的工作成果，也是同樣的情形。
- 時至今日，任何國家、產業、和企業，採用從泰勒開始研究勞動工作以來的一百二十年間已開發國家所發展出來的方法，並付諸實行，也都可以提高勞動工作者的生產力。
- 3.美國社會心理學家 Douglas McGregor 將組織員工歸納為兩種，而提出 X 理論及 Y 理論，請問有關 Y理論的敘述，下列何者正確？
- 每一年，都會由所有醫師一起討論這些監督委員會採用的品質標準，而且經常會大幅提高標準。
- 過去一百年間，這些原則經過無數的改變、修正和改進。
不過，主要的問題不在於測量品質的困難，而在於定義工作內容以及工作內容應該是什麼的困難，尤其是當大家意見非常不一致時。 不過，在知識工作中，工作並不會設定工作者該做什麼。 醫院中發生的重大狀況，例如病患突然昏迷，的確會控制護士的工作內容，設定他該做什麼；但除此之外，護士究竟要花時間在病患的床邊照顧他，或者花時間在填寫文件報告，大部分都是由她自己決定的。
工作擴大化: 豐富化造句 用豐富化造句
但並不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。 但是相應的，過高的 離職率也同樣的說明企業中存在很多問題，同時也會影響到企業的生產工作，所以，離職率是人力資源管理中比較重要的一環節。 不可否認，即使嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會離開公司。 無論是對公司還是職員來說，終生員工的概念都是不太現實的。 在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯繫，不再為公司創造財富。 公司應該將更多的注意力放在現有和潛在員工的管理和激勵上面!
(1) 管理格道（managerial grid）的觀念，係由白萊克（R.R. Blake）與毛頓（J.S. Mouton）所創導，主要是用來發展管理者。 (2) 其基本理論是以「以關心工作為主的管理」與「以關心人員為主的管理」這兩項變數，來衡量組織的管理型態。 (3) 他們根據上述兩個變數，歸納出五種代表性的管理型態，如下： A. （1，1）型：為無為型的管理，對工作關心低，對人員關心低。 （1，9）型：為懷柔型的管理，對工作關心低，對人員關心高。
工作擴大化: 工作再設計
不過，它過去主要著重在勞動工作的技巧—— 目前還是如此，而忽略理論性的知識。 讓員工對自己的工作有較大的控制權 ( 更多的自主性及責任 )，使員工以更高層次的知識和技術，激發個人的成長與 發展。 麥克葛瑞格 (McGregor) 認為Ｘ型的管理者會造成 X 型的員工，故管理者應採 Y 型領導方式來激勵員工，以使組織與員工目標相結合。 3.客觀標準：預先設定達成工作目標的個別性標準，再以此工作目標來評核執行成效，屬較客觀評核績效的方法。 例如：強調「目標導向」，是一種上司與員工共同訂定的工作目標。 (二)情勢理論（Situational Theories）：要隨著環境及員工的不同，而改變領導和管理的方式。
在過去的一百年間，只有一項全球性的哲學能夠與泰勒的學說抗衡，那就是馬克斯主義。 除了核心工作時間 (core time) 所有員工必須出勤外，可以由員工自己選擇上、下班時間的一套制度。 3.領導的生活週期理論：賀保羅和肯耐斯（Paul Hersey，Kenneth H. Blapchard）提出領導者領導部屬時，是依著部屬的成熟度，將其領導行為作不同程度的調整。
一旦他們明白了這一點，就相當容易規劃安排他們的工作。 首先，這代表技術人必須自行定義「滿意」的意義。 工作擴大化2023 結果他們設定了一些標準，規定凡是申請新電話或增加電話線，都必須在四十八小時內完成；凡是要求修理電話，如果是在中午以前提出申請，就必須在當天完成，否則應該在第二天中午以前完成。 如此一來，情況就很清楚了，每一個服務人員—— 在當時當然都是男性，都必須積極參與決定，該由一個人負責裝設和換裝電話，另一個人維護和修理電話，或者每一個人都必須有能力做所有的工作（後來證明後者的做法才是對的）。 接下來，必須教導這些人許多理論方面的知識—— 在那個年代，這些人受過的學校教育很少超過六年。 他們必須瞭解電話是如何運作的，也必須瞭解配電盤是如何運作的，更必須瞭解電信系統是如何運作的。
工作擴大化: 工作豐富化（Job Enrichment）
這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。 工作表現良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作及辭職原因，崗位提供應該基於重新雇傭員工所應該填補的空缺崗位。 慰留的重點不在話術、技巧，而是誠意，主管願意為員工前程著想的誠意。 如此一來，才能成功地慰留員工，同時創造兼具個人發展與組織目標的雙贏局面。 主管如果以雇主角度，對離職員工誘之以利，慰留絕對不會成功。 以利留人的手法將造成公司和員工新去處不斷加碼、競價的狀況。
