徐：第一曲線如果還沒有打平或獲利，就急著跳到第二曲線。 這個決定有可能讓你第二曲線不一定起得來，搞不好反而會讓第一曲線該有的資源和人才被稀釋，所以你要很小心。 現在畢竟你的第二曲線跟第一曲線的綜效相對明顯，我覺得你只要仔細判斷每筆錢該不該花，先丟一點錢，看有沒有達到你的里程碑，在現金流可以保持的前提下，穩健的去做。 鮮乳坊是2015年在群眾募資下誕生的本土品牌，主打獸醫把關及單一乳源，掀起小農鮮乳的風潮。 2022年營收已逾7.5億元，零售和企業客戶各貢獻一半。
它擁有品牌信賴，以及全家、路易莎、全聯等6,000家通路的優勢，鮮乳坊看到了「平台品牌化」做為第二條成長曲線的可能，嘗試成為更多好農的通路平台。 最好的產品、商業模式，一定都會經歷S型成長曲線：從一開始消費者逐步接受、到爆炸性成長、最後趨向平緩。 若用來解釋企業組織，則說明企業要在經營高峰期，趕緊先找到下一個成長動能。 韓第指出，過去一般企業平均壽命是40年，但隨著科技、環境快速變遷，企業平均壽命已縮短到14年。
第二成長曲線: 商品推薦
美國管理學者柯林斯（Jim 第二成長曲線2023 Collins）很實用的列出組織沿著第一曲線的滑坡逐步衰敗的五階段，克里斯汀生稱之為「科技土石流」。 首先是攀上曲線巔峰時成功帶來的傲慢自負；接著是不知節制，不斷追求更多，罔顧風險；之後又病急亂投醫；終於放棄掙扎；最後變得無足輕重或走向敗亡。 看到那麼多組織循序漸進的走上柯林斯的衰敗五階段，真是既悲哀又耐人尋味。 企業的反應往往是不斷壓低成本，不斷重覆做同樣的事，結果創新的資源變得更加匱乏。 當品牌已達到銷售天花板，你決定開始規劃全新的商品組合或獨特的商業模式時，建議可先「梳理品牌目前現有的資源」，而根據 Handy 的看法，倘若在品牌成熟期時擬定策略，便能有豐富的資源來創造第二成長曲線，如果在衰退期進行，所需的成本可能也會相對提升。
商業思維教練暨傳教士，著有《商業思維》與《其實，你正在做商業開發》，致力於將「商業思維」這種能提升思維的重要觀念與知識， 推廣到所有需要的⼈人⾝身上。 2007至2010年的金融危機不只破壞了全球經濟，也迫使許多人重新思考人生的優先順序，省思自己過的是什麼樣的生活，生命的意義何在。 組織，尤其是企業組織，也應該開始重新檢視原本的假設，質疑在不確定的世界裡，是否還需要把企業規模看得如此重要。
第二成長曲線: 數位轉型新趨勢「數位人權在台灣」報告出爐 快檢視各服務條款中的細節魔鬼
針對這個問題，請大家試想我本來只有清涼牙膏，讓你刷牙後感覺非常涼爽，銷售量也非常好，但隨著市場逐漸擴張，開始有客戶反應自己牙齒非常敏感，每到冬天時搭配清涼牙膏就會非常不舒服，此時，公司便開始研發適合給敏感性牙齒客戶在冬天使用的產品，幾個月後，抗敏感牙膏便推出上市了。 一來，從製造、到產品、到提供平台和服務，企業所需要的核心能耐往往要一步步進化出來的，即使靠外部併購買來新的團隊和能力，也很難跳躍成功。 玉山金控總經理陳茂欽表示，中國經濟發展可能進入平庸時代，且面臨4大復合式挑戰，難再有亮麗表現，「中國好比一頭大象跌倒，必須靠自己的力量爬起來」，市場都在看如何度過危機。 2016年AlphaGo打敗世界圍棋冠軍，寫下AI人工智慧發展重要里程碑。 早在1990年代，工研院就以原有的資通訊研發基礎，努力推動AI與巨量資料分析技術應用的發展；時至今日，已助攻我國的金融、醫療、農漁、物流等多項產業找到轉型新解方。
科技的演進與工業的發展，都與新材料的研發、應用息息相關，像是矽晶圓材料則為人類開啟了多采多姿的數位時代；碳纖維集堅韌與質輕於一身，無論是運動用品、車輛、航太都能應用。 工研院在1980年代投入碳纖維的研發應用，從高爾夫球桿、網球拍切入，1985年起與巨大機械合作，開發碳纖維自行車架，協助巨大以「捷安特」品牌，成功打入全球高價車市場，成為材料創新帶動產業升級的典範。 賈伯斯從各方面來看，都是很難共事的人，但他是擅於駕馭第二曲線的大師。 早在麥金塔電腦尚未成功時，賈伯斯和他的創意團隊已計畫靠iPod打入音樂市場。 等到iPod開始主導市場時，賈伯斯已經開始設計iPhone，在截然不同的領域推出新產品。
第二成長曲線: 策略建議1
本文前半段我們談到高露潔的案例，高露潔賣牙膏，所以跟著賣牙刷、牙線，然後開始做牙齒護理，這些就是所謂的周邊商品。 後來我從台北回到台中，在台中碰到的合作對象年紀大多比我大的多，經驗也更加老練，我自己就開始觀察這些同事，有些人技術能力好，但溝通表現較差，有些人則是溝通能力很棒，但專業能力一般，而有些人是溝通跟專業能力都很好，但做的挺累的。 大家可以看到我在出社會工作的前9年多都待在鼎新電腦，那段時間我的薪資基本上每年都有所成長，且職務也調整過非常多次，但薪資成長的幅度並不是那麼巨大。 衰退期，有一些新科技或新法規出現，衝擊該專業所屬的工作，導致既有的工作機會大幅受影響或消失，例如工業時代機器大幅取代勞工，AI時代演算法與類神經網路又大幅替代各種專業工作。 成熟期，這個專業的價值基本已被確定，市場的供需趨於飽和，甚至漸漸出現供過於求狀況，薪資M型化的現象特別顯著。 64歲中間派種子黨（Semilla）候選人阿雷巴洛過去曾任外交官，亦是瓜國首位民選總統之子，據已開出的99％票數，以58％得票率擊敗獲得37％選票的前第一夫人托瑞斯（Sandra Torres）。
第二曲線在第一曲線剛步入成熟期之前便開始發展，並在第一曲線步入衰退時開始進入成長階段，適時的承接了公司業績的成長動能。 《哈佛商業評論》〈變形金剛商業模式〉（全球繁體中文版刊於2016年10月號）一文曾經提到，具有轉型力的商業模式有個重要特質，「技術趨勢」與「市場需求」要能連結，才能成就商業創新。 而我所談的科技基礎，指的並不是主流技術，而是假設如果大家都在做人工智慧，我們也一定要在人工智慧某一塊利基領域比別人強，然後，再往外嘗試應用延伸，在商業創新上扮演加值的角色。
第二成長曲線: 成長期（Growth）：建立品牌好口碑
當我們說「學習曲線」或「走在（曲線）前端」時，也是指這種曲線，許多企業更用這樣的概念來預測未來。 S型曲線也可以說明我們的人生，以及組織、企業、政府、帝國與同盟、民主制度及其相關機構發展歷程。 在這個階段，投入會大於產出，S曲線的線條乃是直線滑落，付出多於收穫。 然後，等到產出提升，成果開始顯現，可以看到些微進展，曲線的線條也開始上揚。 如果一切順利，線條將持續向上爬升，但不可避免的，曲線終會觸及頂峰，開始下滑。 這意味著，未來數年市場對擁有數位技能的員工的需求將保持強勁，且擁有越高階的數位技能，在招募市場中就越佔據主動權與優勢；不過，隨著Gen AI等新興技術崛起，企業對於基礎數位技能的需求也逐步擴大，成為眾人踏入雲端領域的絕佳機會。
活動中，除了基本雲端概念、運算、儲存服務及安全性等，也會介紹時下熱門的AI應用，並帶領參與者認識AWS多元的雲端解決方案，獲得能夠即時應用的雲端實戰力。 最重要的是，「AWS線上雲端培訓日」線上參與、全程免費，非常適合想要接觸雲端，但時間有限的產業工作者們。 簡單來說，就是在企業內部成立一個專責的投資部門或者投資外部創投公司，運用這個投資部門，投資外部具創新潛力的公司，藉以彌補內部研發不足問題，甚至為企業尋找第二、第三成長曲線。 管理者要注意這其實是一個警訊，因為你永遠不知道，企業從成長走向衰退的轉捩點會在什麼時候發生。 能不斷成長的公司，往往都在尋找下一個成長動能，並且不斷嘗試創新。 所以如果要讓之後品牌發展更為順遂，建議從現在開始就要不斷的經營與消費者接觸的每個管道，並持續蒐集更多數據。
第二成長曲線: 雲端服務
因此當你開始著手進行品牌第二成長曲線規劃時，可以先將目前累積的資產、會員數據資料等進行整合，並花心力來了解目前消費者對於品牌的想法、你的品牌能解決他們什麼問題，藉此找到品牌突破的新市場可能性。 看到這邊，或許大多數人都了解上述所分享的內容，也經營了品牌一段時間，但不知道目前品牌該如何找到「第二成長曲線」，此時就是考驗各位的時刻，或許不同產業有不同的考量，但這裡建議兩大通用的面向給各位參考：「品牌目前擁有的資源」及「大環境下市場的趨勢」來評估看看。 郭哲佑（以下簡稱郭）：第1個是冷鏈物流，因為我們一創業就決定全台配送，但這讓我們的幅員拉得很廣，供應鏈成本就不太可能下降，之後我們才調整出最適合的方法。 第2個是我們商業模式中承諾單一牧場來源，其實我們創業的起心動念是想讓產業更永續，但單一牧場模式在去化剩餘鮮乳上，壓力非常大，它既是我們的優勢，也是缺陷。 所以我們開始去找第二成長曲線，希望把我們的專業技術，嫁接在第二成長曲線裡面，去找到突破點。
2017年我離開TutorABC成為自雇者的前期，其實我是沒有任何薪資收入的，不過我大概在2個月左右的時間先讓自己回到一定程度的收入，接下來又拉了一波蠻陡峭的成長，並在2018年底的時候回到在TutorABC的收入水平，2019年基本上已經超過蠻多了。 我建議你再花點時間看看這篇文章裡關於個人職業定位以及估值的段落，當你定位清晰且獨特，且能切中市場的需求缺口，盡早識別出這個市場缺口，並提前布局所需的技能。 衰退期：整體市場與單一供應商的銷量開始下降，市場開始尋求其他更好的替代性商品，舊產品逐步退出市場，新的產品開始進入市場並承接原先的市場。 而圍繞著客戶的需求，有了牙膏，卻發現沒有適合的牙刷，因此公司也開始往周邊延伸，開始生產自己的牙刷產品。 有了牙刷，還有客戶反應只靠刷牙潔牙做的還是不夠徹底，因此牙線與漱口水的產品線也逐一被建立了。 儘管台灣企業自行搭建大型平台的機會不大，但企業一定要重視平台商業模式所帶來的影響。
第二成長曲線: 雲端小白的技術即戰力！完整雲端應用展示，助你敲開雲端產業入門磚
如果每個產品終將走入衰退，那擁有多個產品，妥善配置產品組合就成了企業維持成長的關鍵要素之一。 產品組合是指一個企業生產或經營的全部產品線、產品項目的組合方式，就是企業所有的產品集合。 如高露潔，牙膏是一條產品線，在這個產品線之下，其實有數十種產品（參考），這就是高露潔牙膏類的產品組合。 但除了牙膏外，高露潔其實還有牙刷、漱口水、牙線等眾多商品線。
由於品牌想要有新穎的突破並不是一蹴可及，因此後進者優勢也將在此時期發酵，競品可以透過學習與效仿來擬定應對策略，同時他們可能會透過更創新的商業模式及銷售方法來創造與你「不一樣的體驗」，大幅提升他們的競爭力。 當你的薪資出現停滯甚至衰退時，通常意味著你的技能組合已經無法滿足公司甚至市場需要，或者不足以支撐你扮演更重要的角色，此時你必須精進或擴充技能組合才可能邁入下一個成長階段。 成長期：已經找到PMF，開始進行更大規模的市場擴張動作，這個時期一般會開始湧入大量的競爭者。
第二成長曲線: 商業思維學院
而每個人頭圍的大小跟遺傳比較有關，和身高體重一樣，只要沒有突然高於2個標準差（懷疑是否腦積水）或低於2個標準差（懷疑是否小腦症）的情況，就不需要太擔心，只要注意是否沿著相近的百分位曲線走即可。 導入期：產品剛進入市場，尚在驗證產品的市場性，包含銷售方法、功能特性、客戶對象與售價，簡單的說，就是還在找尋產品與市場的契合點（Product Market Fit, PMF）。 台灣投資界、新創界對創投（Venture Capital, VC）向來不陌生，但企業創投（Corporate VC, CVC）這個新投資方式卻是相當新鮮。 當然可以增資或借錢，但最好的方法就是在既有事業做成本的節降，把預算擠一些出來，最怕就是第二曲線跟第一曲線搶資源，這樣第二曲線就長不起來。
- 扣除商品本身的品質外，這邊也建議在此時期，可以透過「一頁式商店」搭配數位廣告投遞來提高曝光度，同時為避免一頁式商店有被誤認為詐騙的可能，可將一頁式商店建立在品牌官網中，加強整體的信任感。
- 〈啟動第二波創新〉關切的是當前數位競爭生態下，靠創新獲得市場高度注目的新創企業，企業生命曲線卻被高度壓縮，高峰之後就是急速下滑，往往來得快，去得也快。
- 每一條曲線都在上一條曲線尚未攀上頂峰時，就開始醞釀。
- 有鑑於此，在品牌生命週期的角度上，便需要開始思考，如何讓消費者有更「良好」及「新穎」的體驗，藉此提升品牌忠誠來穩固市佔率。
- 這時候消費者已經對於該商品有一些認識了，而產品的形式、款式、功能等也會逐漸增加，能夠為品牌帶來利潤的上升。
- 例如，星巴克上海旗艦店嘗試以「咖啡烘焙工坊」為概念，開出一家半個足球場大的新店型，最大的特色是，與阿里巴巴合作，不僅以擴增實境（AR）讓消費者體驗咖啡從生豆烘培流程，還能夠透過淘寶下單快遞到府。
- 最後，很多公司甚至同時在做第三、第四曲線，這時必須考慮事業組合，把事業之間的定位想清楚，做資源或人才分配時才有依據。
今天，蘋果的產品似乎形成緊密連結的大家族，但原本不是必然如此，也十分難以預料。 時間會說明一切，因為第二曲線的想法並非唾手可得，必須具備想像力、直覺和本能甚於理性分析。 當所有訊號和周遭每一個人都告訴你不需要這麼做時，你必須仍有足夠的膽識踏入未知領域，才能實踐第二曲線的思維。 西格瑪曲線（sigmoid curve）是一條橫躺著的S型曲線，S型曲線是一種數學概念，也是許多人熟悉的隱喻。
第二成長曲線: 產品組合
先不論你是否有新的品牌或產品規劃，在衰退期該做的，便是減緩衰退的程度。 此階段品牌勢必保有一定的市場份額，如何穩固這些忠誠顧客就是關鍵，俗話說「成交的關鍵不在於產品有多好，在於你了解顧客有多深」，當你越了解顧客的需求，便能滿足他們以創造持續性回購，這也會讓你有更多的時間來找尋創新的方向。 技術、專案、領導、產品、行銷、研發管理、商業、品牌、財務，這是我的技能組合，我從中整合出我的產品組合，當我是企業雇員時，我有多種技能組合讓我有本事擔任多種不同職務，也能管理好多元的團隊；而當我成為自由工作者之後，我能提供市場多種產品與服務，讓我維持多元且穩定的收入。 有些人擔心，如果我們沒有自主的大型平台，在平台擁有者才有訂定平台上的遊戲規則情況下，單純作為參與者是不是風險太大了？ 今天優步（Uber）需要有好的司機，才可能持續吸引乘客；電子商務網站需要有好的商品與賣家，才能持續吸引消費者。 而這也是另一個我認為，對於台灣製造業來說，持續精進技術能力是如此重要的理由。
若等到企業開始走下坡了，才開始思考對策，恐怕為時已晚。 在斜槓這個概念上，有人傾向於發展多元能力，有人則建議要先有一個非常扎實的主力能力，再斜槓其他技能，兩種說法都各有道理。 第二成長曲線2023 而我個人更傾向後者，因為當你有一個扎實的主力技能時，基本上你就有了冒險的本錢。
第二成長曲線: 衰退期（Decline）：由數據優化品牌轉型
一旦iPhone開始成功，蘋果公司隨即推出iPad。 第二成長曲線 每一條曲線都在上一條曲線尚未攀上頂峰時，就開始醞釀。 每一條新曲線都脫胎自上一條曲線，但又跨足截然不同的市場。 這種做法表面上冒了極大風險，但對賈伯斯而言，這是很合邏輯的下一步。
現在比較大的挑戰是剩餘乳的問題，我們就研究如何製造成餅乾、起司等乳製品，建立第一條曲線的支持系統，同時可以長出一些全新的品牌。 第二成長曲線 到了2010年，蘋果推出的破壞式創新包括iPod、iPhone和iPad，不僅維持公司成長，也改變整個市場遊戲規則，賈伯斯更宣稱取得勝利。 他在介紹iPod產品時就說：蘋果公司現在是全球最大的移動設備公司，比索尼、三星和諾基亞的移動設備業務還大。 近年 SHOPLINE 針對東南亞跨境電商部分著力甚深，組成在地化團隊解決金物流、行銷等問題，讓台灣品牌想要跨境不再是難事，因此如果你想要開創不一樣的市場，也可以瞭解看看我們的跨境解決方案。
第二成長曲線: 想轉型卻苦無方向，如何再創第二成長曲線？林之晨：美國企業早在進行「企業創投」
斜槓這個詞從兩年前開始就非常火紅，其實我早在很多年前就曾談論過關於第二職涯與第二人生的議題，我一直都認為職涯與人生不應該只有一種選擇，而且應該提早做準備，這個概念跟第二曲線不謀而合。 第二成長曲線2023 其實是我的技能組合，出社會的前12年，我靠的是具備某些技能，擔任某個職務來獲取收入與職場地位，我的收入來源是單一的，成為自由工作者的2年多，我則仰賴將學識輸出成產品來獲取收入並追求自我實現，此時收入源則有多個。 這個問題很好，每個產品或新業務都有風險，不一定都能順利長大，所以多嘗試幾個當然是相對保險的，關鍵問題在於資源，如果你像Google一樣滿手現金，那你也可以同時啟動上百個產品線啊。 儘管台灣企業跟終端消費者接觸的經驗並不多，不過，從顧客體驗出發，在利基市場創造讓顧客驚嘆「哇！」（WOW）這樣的經驗，並不是沒有機會。 而值得注意的是，無論是網飛或是騰訊，在思考新舊業務如何並存時，這兩家企業都是以「顧客體驗」作為決策取捨依據；而這點對於過去沒有自有品牌，也缺乏與終端用戶和消費者打交道經驗的中小企業來說，格外挑戰。 畢竟對網飛消費者來說，不管是選擇以月費租用DVD，還是訂閱有線電視機上盒，或是線上訂閱串流服務，目的都是為了滿足看片的需求。
當你品牌已經到了成熟期後，想要更加突破，便需要加強當下市場的調查及研究，而如果你是以品牌官網經營的話，可以從過去累積的消費者歷史數據、評價等進行分析，找出品牌突破的可能性。 以 第二成長曲線2023 PLC 來說，導入期主要是指產品從研發、設計到測試市場水溫的階段，在這段時間之前，你可能會需要考量產品定位、進行市調、製作 prototype 等，因此很多小資本開店者會透過群眾募資的方式進行導入期的前置作業。 有鑑於此，品牌可以針對不同時期施以不同的規劃及測試，將原先以「產品發展」的思維轉為以「DTC 品牌發展」的思維來擬定策略，找出能夠長久發展品牌、減緩衰退期的方法，同時在資源強盛時開創嶄新的方向，滿足廣大消費者胃口。 本文將以 DTC 直面消費者的觀點，談談品牌如何接軌轉型趨勢，了解品牌生命週期各階段能夠施以何種方式應對，期望各位能夠穩定經營品牌，再創「第二高峰」。
