单位将黄某原先8000元工资降为7000元引发后续争议。 法院经审理认为：单位仅仅根据其员工内部相互评分对处于排名最末的黄某予以降薪，该降薪行为并不具备合法理由，因此支持了黄某的相关诉请。 其一，劳动者排名末位与其不能胜任工作岗位之间并无必然联系，用人单位根据末位淘汰制解除劳动关系涉嫌违法。
由此可见，卓越的企业实行“末位淘汰”方式方法也有差别，阿里给了一次补救机会，而华为并不再给予机会。 期望您的組織，有積極合宜的績效管理作業，配合組織發展的績效分配策略，符合價值觀以及真的能夠良幣驅逐劣幣的淘汰模式。 末位淘汰制2023 績效管理本身如果運用得好，可以鑑別出人才的績效狀況，給予獎勵或是訓練強化，能有效發展組織的個人與整體能力。 績效管理是一種組織管理方法，旨在評估員工、團隊和組織達成目標的能力和效率，並藉由評估結果，給予員工最適發展安排，以利整體組織績效提升。 末位淘汰制 當蘋果講求團隊合作，全力研發iPhone和iPad 、Google給予員工20％時間做創新時，微軟內部卻開始因應此制度，下有對策。 例如，每年訂定個人目標時，不能訂得太高，也不想拚創新，否則隔一年後沒達標或創新失敗，就可能被淘汰。
末位淘汰制: 公司施行“末位淘汰”怎么办？
阿里巴巴的末位淘汰，每半年一次；案例各部门严格按照“271”原则考核员工，考核的方式是KPI指标与价值观考评结合的方式。 其中，最后10%低于期望值的人都处于被淘汰的范围。 也就是无论你的工作情况好与坏，我始终要淘汰处在最后10%的人员。 因此，在引入之后，激发了企业内部的竞争，全体员工都有了被淘汰出局的眼里，危机感迅速升级，这样工作主动性与创造性也都大大提升。
（四）從管理學的角度來講，末位淘汰制不符合現代人本管理的思想。 人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想註重長遠效應，而非短期效應。 可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。
末位淘汰制: 四、 淘汰究竟是帶來正面的競爭的文化，還是負面的惡性競爭文化
但多数管理者都简单地把“淘汰”理解为裁员，不分时间，不分条件，不分对象地考核，然后把“末位”作为辞退理由。 搜狗百科词条内容由用户共同创建和维护，不代表搜狗百科立场。 如果您需要医学、法律、投资理财等专业领域的建议，我们强烈建议您独自对内容的可信性进行评估，并咨询相关专业人士。 2015年11月18日，公司发布人员配置检讨事的公告，公司如下人员配置调整办法为：课股/长人数65，年度根据季度奖考绩排名，最后10%予以降职处理等。 公司的2015年度考绩汇总表显示：戴某排名第43位，共47人，倒数第5名（戴某对此不认可）。
而如果用人单位以“末位淘汰”批量解雇员工，符合上述规定的情况下，用人单位需要承担较大的法律义务和财务成本，因此实践中，大部分企业都是以“末位淘汰”直接解雇员工、不支付相应经济补偿，这是不符合我国劳动法相关规定的。 首先，对于认定员工是否处于排名末位的考核评价依据，即劳动合同约定或规章制度规定的完成任务量的定额标准应当设置合理。 在合理的考核评价下进行排名，再来判断处于末位员工的胜任工作程度。 末位淘汰制2023 南阳一家银行末位淘汰了三名职工，这三人认为"末位"和劳动能力并不是一个概念，单位"末位淘汰"他们不合法，申请了劳动仲裁，裁决结果是银行要给三人安排或调整工作岗位。 银行不服，将三名职工诉至法院，请求判决其末位淘汰三名职工的行为合法有效。
末位淘汰制: 每年淘汰績效墊底員工！「末位淘汰」助微軟市值衝到17兆，卻成為落後蘋果的關鍵
若末位员工调离原岗位或经过培训后仍然处于末位的，企业就可以与员工解除劳动合同，这种形式的“末位淘汰”就是合法的。 原告卧龙区农行应对被告季士刚等人待岗期间欠发的工资及欠缴的养老保险予以补发、补缴。 一审法院认为，关于是否违法解除劳动合同的问题。
- 所以企业需要保持一定程度的“管理灰度”或称之为“管理弹性”，强调溯源，避免由于僵化裁员而淘汰一个一时没有展露才能、实际却具有潜力的人才。
- 银行不服，将三名职工诉至法院，请求判决其末位淘汰三名职工的行为合法有效。
- 鑒於末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。
- 例如，最常见的情形包括行贿、受贿、职务侵占、利益冲突、注册公司与本单位进行不当交易等。
- 奇異的「末位淘汰」之所以發揮出正面效果，關鍵之一在於建立「坦率與公開」，員工可以在任何階層進行溝通與反饋，能即時知道需改善的地方，而不是到年終才驚覺自己將被辭退。
- 淘汰幾年後，績效表現不好的員工都被淘汰了，也補進優秀的員工。
- 认为该单位对耿谋进行调班缺乏合理依据，耿某不接受该调班安排并不构成不服从工作安排。
- “末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
于是末位淘汰未能发挥出激励作用，却使微软陷入内斗。 作为打工者，要想成为不被淘汰的那个群体中的一员，员工就需要不断提高自身竞争力，在工作中尽可能表现自己，争做“优等生”，拿公司最丰厚的奖金，无需担忧自己被淘汰。 （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 淘汰幾年後，績效表現不好的員工都被淘汰了，也補進優秀的員工。
末位淘汰制: 淘汰後段班的員工，公司真的會變強嗎？「末位淘汰制」績效管理4大成功關鍵因素
这种差距让每位阿里人拼命工作，谁都不愿成为最后的那个“1”。 当然，淘汰不是解雇，而是重新培训，然后再通过内部劳动力市场竞聘到其他岗位。 这种柔性的执行意味着，华为的末位淘汰不是僵化裁员，更是为了人才的晋升与培养。
因此，该实施细则作为调整企业内部劳动人事关系的规范性文件，应当符合劳动法规的相关规定。 法庭上，三名职工的代理人辩称，卧龙区农行所依据的有关文件严重违反《劳动法》及国家政策，末位淘汰不是劳动法规及政策所规范的行为，故无法律依据。 实践中，很多单位以员工处在“末位”属于“不能胜任工作”为由，解除员工劳动合同。 末位淘汰最多能证明员工的绩效好坏，并不能直接证明员工不能胜任原岗位工作。 并且，根据该条第二项规定，如果用人单位认为员工不能胜任工作，应当对其进行培训或调整岗位，用人单位无权直接以员工不能胜任工作为由而开除员工。
末位淘汰制: 末位淘汰制的出路
很多员工以为，末位淘汰就是自己的不对，就是自己做得不好，公司据此将其解雇，也没有什么理由去找公司理论。 企业在考虑采用“末位淘汰”法时，应该学习、借鉴有关企业成功操作经验，与本企业进行全面的对比、分析，评估引入“末位淘汰”法面临的风险。 对比、分析包括所在行业、公司规模发展阶段、发展战略、组织结构、管理控制模式、企业文化以及人力资源战略等各个方面。 既然是淘汰机制，我们首先应该避免的就是“公器私用”；在考核中，管理人员拥有非常大的话语权，因此，当管理人员的思维方式偏颇的情况下，末位淘汰便成为他建立“小团队”“排除异己“的有力工具。 1.「活力曲線」是一種績效評估制度，強制將員工排名成前20％、中70％、後10％，而尾端10％的員工將遭淘汰，因此也被稱為「末位淘汰制」。 中國著名管理咨詢公司總經理王璞公佈了北大縱橫的競爭機制是"只公佈最好的"。
- 這種方法假設公司中必定存在一定比例的低績效員工，這些員工對公司的發展產生負面影響，因此必須採取措施處理。
- 考核标准应当以同岗位员工平均水平为基准进行设定，并能够借此为标准判断员工胜任工作的能力。
- 南阳一家银行末位淘汰了三名职工，这三人认为"末位"和劳动能力并不是一个概念，单位"末位淘汰"他们不合法，申请了劳动仲裁，裁决结果是银行要给三人安排或调整工作岗位。
- "活力曲线"需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。
- 期望您的組織，有積極合宜的績效管理作業，配合組織發展的績效分配策略，符合價值觀以及真的能夠良幣驅逐劣幣的淘汰模式。
用人单位以“末位淘汰”为由单方解除劳动合同，应当提供证据证明存在法定解除劳动合同的条件，否则该行为不符合法律规定，应当向劳动者支付违法解除劳动合同的经济补偿金。 然，被告对此却无理拒绝原告的上述学习安排，原告遂停止对被告进行绩效考核并停发被告2020年4月起的绩效工资，并无不妥”。 可见，用人单位为了末位淘汰而配套实施的谈话、培训、组织学习、考试等诫勉性管理手段管理手段是合法的。 第六条 用人单位的规章制度规定绩效考核末位淘汰并以此为由单方解除劳动合同的，人民法院仍应依据《劳动合同法》第四十条第二项的规定对劳动者是否能胜任工作进行审查。 关于张艳波在梨树农行组织的竞争上岗中未获聘用而致劳动关系解除的问题。
末位淘汰制: 末位淘汰制有問題的用法
但在现实工作中，即使所有人都胜任工作，仍有人处于末位；相反，即使所有人都不胜任工作，仍有人处于首位。 因此，经过企业考核评价后得出的排名，处于末位的员工有可能是不能胜任工作的，也有可能是能胜任工作的。 （一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。 對於企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意願的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。 在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。 而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。
自然，这种不讲情面的淘汰机制必然造成部分人员处境困难。 如果用人单位认为员工不能胜任工作，应当对其进行培训或调整岗位，用人单位无权直接以员工不能胜任工作为由而开除员工。 参自王天凡：《‘不能胜任工作’与‘末位淘汰’规则的规范分析——指导性案例第18号评析》，《清华法学》2016年第4期。
末位淘汰制: 末位淘汰制
也就是说，在“人人是人才”的理念下，海尔允许员工犯错，但强调绩效改进，末位员工只要有改进意识和改进结果仍然可以留下来与海尔共同成长，以此保证不轻易流失人才。 另外，阿里深知要建立狼性团队，必须给足“肉”，严格的KPI要配合高收入高激励才行，对结果必须愿意付出干脆的奖励。 阿里巴巴90%的员工可以在年终拿到3个月奖金，业绩考核好的甚至有10至30个月的奖金，P7级员工还将获得配股。 而不同于此的是，阿里对价值观的考核，有非常明确的行为描述，并强调以时间为评价对象。
戴某主张公司根据末位淘汰制度对其岗位的调整行为违反法律规定，法院认为，劳动者排名末位与劳动者不能胜任工作岗位之间并无必然联系，故用人单位根据末位淘汰制解除劳动关系违反法律规定。 但在除解除劳动关系情形之外，末位淘汰制并非当然违法。 根据法院查明的事实，戴某调岗前担任的职务为公司包装股课长，该岗位具有一定的管理性质，要求劳动者具备更优秀、全面的职业技能。 用人单位根据劳动者的工作业绩安排相对更为优秀的劳动者担任该职务既符合用人单位对于保证和提高产品质量的要求，亦能较大程度激发劳动者的工作积极性，故用人单位依据末位淘汰制调整劳动者工作岗位在一定条件下应予以支持。 综上可见本次调岗不违反双方劳动合同的约定，亦符合《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条的规定，应认定为合法，因本次调岗引起的薪资变动亦属合法。
末位淘汰制: 末位淘汰制的積極作用
"末位淘汰制"也好，"公佈最好的"也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調動幹部職工的主觀能動性、積極性和創造性，來實現管理的效益最大化。 以上對末位淘汰制的優劣做了較為全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。 可以從兩個不同的角度來探討末位淘汰制的出路問題。 三名职工的委托代理人、律师刘明顺告诉记者，此案有着普遍意义。 他还说，三职工始终按程序反映问题、走法律途径，说明他们的素质较高。 在今天快速迭代、更新的背景下，要想在“丛林”中生存下去，企业急需变革和转型，必然需要员工也有一种紧张感和战斗力。
一般公司會有一固定比例，例如只會淘汰末段 5% 或 10% 的員工（5-10 是常見數字），而其他的員工則留下。 組織會設定明確的目標和關鍵指標（一般稱 KPI, Key Performance Indicator），例如銷售額、客戶滿意度、生產量等來評估員工的表現。 評估員工表現的方法有多種，包括自我評估、管理者評估和同事評估等。 但常見多以管理者評估為主，或是給予較高的權重。
末位淘汰制: 末位淘汰制是否符合劳动法？
据卧龙区农行提供的证据，2003年7月，省农行下发了《关于认真做好2003年度撤并机构分流富余的人员工作的通知》，要求各二级分行及直属单位做好2003年度撤并机构、分流富余人员的工作。 前些时候，北京大学也要对学生实行"末位淘汰"，窃以为不妥。 末位淘汰制 学生进入大学，是付出了大量成本的，不只是学费，还有十年寒窗苦读，学校录取后，、即有培养学生的责任和义务，如学生无重大违法乱纪情况，学校不能放弃这种义务。
后该单位组织开展管理人员竞聘工作，下发竞聘安排文件，注明：“现任管理人员由单位根据工作需要降职使用”。 王某也报名参加该次竞聘活动，竞聘该部门主管但落选，某部门主管的岗位由他人替代，单位遂安排王某担任另一部门普通办事员，工资也有一定程度降低。 此后王某未到调岗后的工作岗位报道，单位遂以旷工解除劳动合同引发争议。 需要指出的是，上述竞聘制度有别于“末位淘汰制度”，定期开展管理人员竞聘工作，对于一般工作人员或上期落聘人员均留有晋升通道和空间。 末位淘汰制度属于竞争性用工管理权，企业可以基于用工自主权，在劳动法规定范围内，善意的制定&谨慎的运用相关制度。 但企业的管理行为不能逾越法律的边界，在处理协商变更劳动合同、解聘等敏感领域问题时，在行使企业经营自主权的同时需保障劳动者合法权益。
末位淘汰制: 末位淘汰合法吗？有补偿吗？
所以华为强调分级考核，将末位淘汰最主要用于管理干部，选拔“将军”，执行的着眼点在管理人员，其次才是基层员工。 所以企业需要保持一定程度的“管理灰度”或称之为“管理弹性”，强调溯源，避免由于僵化裁员而淘汰一个一时没有展露才能、实际却具有潜力的人才。 这两方面的变化意味着，人力资源实践者需要用新的思维去思考和调整组织管理。 一味施加压力而不作管理，一味给员工制造危机感却不让其获得成长，这种不贴合时代的做法，非企业生存之道。 在残酷的末位算法里，主管间内斗不断，员工间恶性竞争的现象愈演愈烈。
企业追求利润是应有之义，末位淘汰本身也具应有之效。 但忽略员工感受，让这个制度带上消极色彩，则很难发挥真正效能。 从企业实践来看，后者无法取得成效，反而使员工变得惶恐不安，瞻前顾后，将规避解雇风险作为行为重心。 这种管理体制下的员工幸福感可想而知，创造热情也可见一斑。 事实上，正确的做法应是将其设计到整个绩效系统中，而若没有制度依托，意味着管理者只是简单地使用这个方法以期创造出压力环境，然后将压力转换为员工动力。 从追随到放弃，微软的做法是无数个尝试复制GE成功却失败的企业缩影。
