對高階主管而言，多數會擔心向人資表達自己的心理適應困難是否會被視為工作不適任而影響其工作，造成人資面臨雙重工作角色衝突的困境。 為避免人資工作中的雙重角色衝突，建議轉介高階主管尋求委外EAP的協助是較好的選擇。 至少自己留檔，這樣出事的時候，才知道是主管的決定，不是您的決定。 如果是部門間的開會記錄，就要所有參會人員簽名，以示負責。 主管的責任 當指導多於引導時，大家只會順著我的想法去執行，一來少了思考，二來也無法跳脫我的經驗，很難做的比我更好。
兼任家數限制最重要的是希望獨董不要兼職太多，以致於沒有足夠時間投入。 委派不足對領導者和團隊成員都不利，因為擁有更多的自主權能讓他們成長。 在工作未能達到您的標準時，您的第一直覺可能是自己來著手處理，但重要的是讓團隊成員由他們自己的錯誤中汲取教訓。 很多人會說，組織管理，不能只是埋頭執行，要花更多時間想策略、規劃未來。 但身為主管，其實還有一步更重要：保持上下溝通順暢。 主管必須花更多時間傾聽第一線執行的困難、彼此對焦，而不是靠著自己過去的經驗與有限資訊判斷。
主管的責任: 無法承擔後果，卻說「做錯我負責」？主管該怎麼把年輕同仁導回正軌
道義責任沒有履行，應當負責的人會受到道德譴責。 法律責任沒有履行，如果標的大，受益人可以通過法院來追溯。 如果標的太小，極少有受益人會為了道義上的原因通過法院來追溯，因為成本太高，所以就放棄了。 主管的責任2023 除了照顧者的自我察覺，外在環境如何給予足夠的支持、接住每一位照顧者的需要也很重要。 為深入了解照顧者的需求，伊甸基金會透過定期調查，針對身障照顧者的照顧現況、壓力來源、資源需求以及未來擔憂等面向深入研究。
也就是說，這顯示了不好的行為已被偵測且受到懲罰。 同時，CEO必須在個人及組織的層面上，建立及維持真正的誠正經營文化。 資誠聯合會計師事務所執行長周建宏表示，全球各國的企業領袖越來越清楚地意識到，在數位化的時代，「信任」對企業治理更加重要，也是在動盪時代經商最重要的貨幣。 一旦企業發生道德問題，客戶或其他利害關係人對企業缺乏信任，恐將危及企業的永續經營。
主管的責任: 主管必備的能力與特質｜主管課程推薦
路透稍早報導，國務院延後對中採取敏感行動，以管控中國間諜氣球事件對美中關係的傷害；國會共和黨人質疑，拜登政府為與中國高層建立溝通管道，而削弱華府對中措施。 共和黨人對「中國組」的憂慮，令外界質疑有權確認高階官員人事案的參議院，可能會堅持審查「中國組」負責人的任命案。 消息人士指出，藍墨客可能會被任命為負責中國與台灣事務的亞太副助卿，但他是否會如華自強還兼任「中國事務協調辦公室」負責人，則還在討論中。
阿里巴巴集團創始人馬雲曾言，員工辭職理由林林總總，但只有2點最真實，「錢，沒給到位；心，受委屈了」。 「根據蓋洛普（Gallup）的調查指出：65％的離職員工其實是想離開自己的上司」。 對HR來說，「員工從招募進來到離職，HR並非主要接觸陪伴單位；一個對非全盤掌握的事，公司卻要HR負起責任？」實為難也。 我在這裡面學到最重要的事：「做事的人」，與「負責一件事的人」的差別，做事的人，只考慮自己做事的時間；負責一件事的人，把整件事的需求及流程想清楚。 她非常嚴格，一開始我超怕她的，但她非常有規劃地，一步步教我從「做事」，到職場上「待人處事」的種種邏輯，完全擔負起了一個管理者高度的責任。
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我不用過目每份文件、每封信、每個決策，一旦團隊的默契培養出來，其實這樣的簡短回報就足以讓團隊好好運作。 除了上述心理特質與壓力外，「彼得原理」的組織現象也是高階主管常見的工作困境之一。 所謂「彼得原理」是指組織中每位員工由於勝任原有職位的好表現而被晉升到更高職位，推論個人最終會到達一個他所不能勝任的工作職位為止。 對這群自我要求高、不斷面對挑戰、突破自我的高階主管而言，如何面對最後晉升到自己無法勝任的工作？ 他們因為自我要求高，擔心求助是示弱的表現，並因位階高不易找到適合的求助對象，也更難主動向他人求助，使其心理衝突與情緒壓力難以獲得適當的釋放與解決。
- 請記得，我們都是一樣的，成長心態有助您與您的團隊從錯誤中學習。
- 身為媽媽的我，只能幫忙提供建議、談異業合作、找供應商等等。
- 2019年已經要求上市櫃公司薪酬委員會，過半數成員應由獨董擔任，2020年更進一步要求已設置獨董的興櫃公司亦應比照辦理。
- 這兩種態度都有負責意識，值得尊重，但卻有細微地差別。
- 對新人來說，持續提升自我能力，一開始是需要有人帶領的。
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依公司法委任之經理人及依民法第553條委任有為商號管理事務及為其簽名之權利之經理人，均不屬勞動基準法所稱之勞工，亦不適用勞動基準法。 1.優秀基層業務在升上主管後，容易將重心放在自己擅長的業務活動，演變成一位Top-sales帶著一群sales拚業績的現象。 主管的責任 有一句話叫作「好團隊不是選出來的，是打出來的。」持續打勝仗，這支團隊也是一支優秀的團隊，也會吸引更優秀的人願意自願跟隨。 主管的責任2023 這一類的領導人平時高高在上，現在也還有，尤其是在軍中。
主管的責任: 長官必看 主管該避免的7種負面特質
波特(Michael E. Porter)是美國知名的管理學家，也是企業經營策略和競爭力的權威，他以26歲之齡任教於哈佛商學院，成為該校歷史上最年輕的教授。 他在2001年領導過「策略和競爭研究所」，也曾經擔任雷根政府「產業競爭力委員會」的委員。 惠普早期是一家做精密測量與測試儀器的公司，每個產品事業部門就是一個完整、獨立的單位，擁有自己的研發、製造、行銷、服務團隊。 惠普公司創立於1939年，可是直到1957年，也就是在創立18年後，才成立了公司的「人事部門」。 是的，當時訂定薪酬、考核等人事有關制度的部門，就叫做「人事部門」，還沒有如今「人力資源」如此有學問的名稱。 勞動部之「勞動契約從屬性判斷檢核表」共有二十五項檢核判斷項目，包括人格從屬、經濟從屬、組織從屬及其他，但該表僅強調符合項目越多，越可合理推論趨近於勞動契約，所以這只是判斷參考，沒有明確規定符合幾項標準即為僱傭勞動契約。
或許有時最終行為類似，但是「服務老闆」的核心本質，是為了組織的利益與目標而行動，而且能夠讓老闆真正離不開的員工，都具備「有德」、「有才」或「有腦」的特質。 主管的責任2023 但是「拍馬屁」則常常是為了一己私心所行動，多半只做表面工夫，更多時候表裡不一，對組織不但沒價值，還常常形成阻礙。 成功的主管絕大部分會力行三明治主管守則，做好「服務老闆」與「教出好幫手」，讓老闆感謝他、同事尊敬他、員工景仰他、受他荼毒的人恨死他，卻又會在離職後懷念他。 而「災難型主管」對公司只有負面作用，令人頭痛。 相較高績效主管，本文歸納出公司最想剷除的災難型主管，希望大家可以避免讓自己成為這三種人。 第二個問題是，員工會覺得一旦承擔了責任，他就付出代價，心裡也平衡了。
主管的責任: 這樣的部屬最讓主管頭痛，設法離你遠之
「放風箏」的管理者需要先讓風箏飛起來，然後循序漸進讓它飛得更高更遠。 考慮手中線的粗細、長短、風力、天氣及風箏自身的好壞，在放手和收緊之間是一種動態調整。 潤米諮詢董事長，網路轉型專家，擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。 中國最貴的商業轉型諮詢師，前微軟戰略協作總監，海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。 我拿他學校裡的事情來比喻：有些同學可能考試成績不好，故意把考卷藏起來，不給家長看；或者有些同學會悄悄把成績改一改，甚至為了避免成績低下，和另一些同學一起作弊。
我當年是IC設計負責人，奉命接收一群IC設計出身的散兵，組成一個設計部門，但是接收的單位就有一位不懂IC設計的屬下，於是我安排他擔任FPGA驗證工作，結果他表現相當好，替我們這些設計師解決了最頭痛的問題。 雖然他的工作，別人也可以做，但那樣我就會少一位設計師，於是我保留了有設計能力的人來創新，還保留了一位不擅長設計的人來協助設計工作。 就像我當年的單位裡，我要的是IC設計的人，但是我也需要FPGA驗證的人，在我的安排下，沒有再出過邏輯設計的錯誤，產品都一次成功。
主管的責任: 工作內容沒未來，該降薪先跳槽學技能嗎
一個對自己有著高要求的人，要學會承擔完成目標的責任，讓這件事包在我身上，我負責讓結果發生，變成常態。 對於一個負責人而言，不僅要承擔解決問題的責任，還要承擔失敗的責任。 2.一個聰明的管理者，要讓員工承擔完成目標的責，而不是接受懲罰的責。 「當責」，不只能用於ARCI模式，成為團隊管理工具，也適合發展為企業文化裡，其中一個價值觀，透過融入當責文化，培養有領導力的員工。
這麼做甚至可以幫助培養團隊內部的良好溝通，加強團隊整體的協作。 扮演聆聽者對於領導者而言是一個很重要卻經常被忽略的部份。 在說和聽之間找到對的平衡激勵團隊，是優秀領導者和偉大領導者之間的區別。 如果您想擴展自己的領導風格和技能，那麼您很幸運。
