另外兩個派系中，也會出現非正式的領導人，通常是最受團體成員們所喜愛，並且具有領導能力與主見，而實驗中也可發現，其影響力確實勝過正式組織內或公司內的高階管理人員。 實驗結果顯示，生產效率與工廠環境的照明強度無關，反而發現工人工作的情緒與態度才是影響生產效率的主因。 而對工人的尊重 ( 環境上、領導方式上 ) 可激發工人工作之熱情。 1924 年，美國國家科學委員會在西方電器的霍桑廠進行一系列的有趣實驗。
对此，梅奥以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。 人類受限於「社會的多元價值、注意力的限制、未來不確定因素」，故只能成為追求滿意決策的行政人，而非理性決策的經濟人。 麥克格瑞格認為 X 型的管理者會造成 X 型的員工，故管理者應採 Y 型領導方式來激勵員工，使組織與員工目標相結合。 巴納德認為，人對組織的貢獻與組織給人的滿足感之間，存在平衡關係。 霍桑實驗2023 而造成滿足的誘因包括物質與非物質兩方面。 這個理論，相當適合套用在企業管理上，當主管給予額外關注時，通常員工會因被重視而更努力去達成主管的期望。
霍桑實驗: 實驗階段
在行政學的發展史上，霍桑實驗首先強調工業中的人際關係，提醒領導者在處理管理問題時要注意人性的心理因素。 霍桑實驗為 1924 ∼ 1932 年由美國哈佛大學教授梅堯 (Mayo) 帶領一批學者在美國的「霍桑工廠」進行的一系列實驗。 霍桑實驗主要目的在了解成員在團隊裡的組織行為，而利用此實驗結果，取得有效的資訊，了解行政領導的相關啟示。
當時關於生產效率的理論佔統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。 可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。 很顯然，實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。 對此，梅奧以及他的助手們所做的解釋是，受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即由於環境改變（試驗者的出現）而改變行為。
霍桑實驗: (二) 霍桑實驗的結論
而決策包括了情報活動、設計活動、抉擇活動三個階段，其中以抉擇活動所花時間最少。 霍桑實驗最重要的發現：正式組織內部存在著小團體，這種小團體內含無形的人際壓力和自然的行事默契，也存在無形的領導者，這些要素共同約束著團體內每個成員的行為。 霍桑實驗最先發現非正式組織，奠定了非正式組織研究的基礎。
實驗者設計的變量既不是唯一的也不是顯著的主導生產率變化的因素。 由梅奧教授等作出的一個解釋是：「六個人組成了一支團體，這個團體在實驗誠心且自發地合作了。」此即後來提出的「非正式組織」概念。 1955年，蘭斯伯格爾（Henry A. Landsberger）重新解釋了實驗成果並定名為「霍桑效應」。 賽蒙 (Simon) 的理性決策理論認為，行政行為就是組織決策制定的整個過程。
霍桑實驗: 效應啟示
結果反倒出乎意料，這群人的生產力並未提升，原因在於害怕太過努力恐帶來人際壓力，因此刻意維持中間水平的產值。 然而，企業要提升員工的幸福感，終究會遇到天花板。 不管工作環境如何改善、給再多福利或獎勵機制，仍可能出現員工效能停滯的狀況，究竟問題出在哪？ 在心理學理論中著名的「霍桑效應（Hawthorne Effect）」正可提供解答。
訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。 1924 年於美國電器工廠進行一系列有趣實驗，發現工人之所以生產力提升，在於被選為被觀察者，在研究過程中，他們備受尊重、意見獲得採納，因而大幅提振士氣。 霍桑實驗告訴我們：激勵員工提升效率有很多種方式，物質與金錢固然是一種手段，但不是關鍵。 企業若希望員工更積極為公司效力，從員工心理層面著手會更有效。 古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在多方面卓越地貢獻了管理思想和管理理論的發展，並深刻影響管理實踐，但是他們都著重強調管理的科學、合理、紀律；而未足夠重視管理中人的因素和作用。 基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了活機器。
霍桑實驗: (一) X 理論
這一系列實驗後來變成心理學的名詞「霍桑效應」，意指當人們察覺自己正被他人觀察時，極可能刻意表現的更好。 英國牛津大學研究指出，員工的生產力與幸福度息息相關，企業想提高生產力，先釐清員工究竟要什麼，絕對是一門必做的功課。 (2) 羅次力斯柏格 霍桑實驗 (Roethlisberger) 則提出士氣的觀念，將之定義為：「個人與服務機關之間的動態平衡關係」。 (1) 梅堯 (Mayo) 指出組織中存在「社會平衡」狀態，即使面對外在逆境，工作人員之間仍能繼續合作運行。
霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、濕度、休息間隔，等）對員工工作表現的影響。 研究中意外發現，各種試驗處理對生產效率都有促進作用，甚至當控制條件回歸初始狀態時，促進作用仍然存在。 這一現象發生在每一名受試驗者身上，對於受試驗者整體而言，促進作用的結論亦為真。
霍桑實驗: 提升生產力三要素：關注、理解與尊重
但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。 此時期是對傳統理論 (X 理論 ) 時期的修正，故又稱Ｙ理論時期。 此實驗是透過高階主管來面對面與員工進行訪談，主要內容為聽取員工們對於公司或者組織團隊有何意見，而此實驗結果也發現，被訪談過後的員工，大部分的工作績效是有所提升，且對於公司的向心力也有所提高。 梅奧指出，工人之所以生產力提升，在於被選為被觀察者，在研究過程中，他們備受尊重、意見獲得採納，因而大幅提振士氣，促使工作效率飆速成長。 換言之，關鍵因素在於心理影響，而非工作環境。
當時關於生產效率的理論佔統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。 第二階段，梅奧及團隊建置一套徵詢員工意見的訪談計畫，並花費近兩年，與工廠約2萬名員工進行訪談，邀請其對管理方式提出建議。 梅奧分析，當員工心中有所不滿或煩惱時，將影響工作效率。 此實驗中包含基層員工以及兩位管理者，其實驗過程中發現，雖然這幾位員工被視為是一個團隊，但實質在工作中，他們各自分為兩個派系，也就是產生彼此相互競爭的小團體，並且會有對立的情況。
霍桑實驗: (二) 非正式組織
1955年，兰斯伯格尔（Henry A. Landsberger）重新解释了实验成果并定名为“霍桑效应”。 梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間裡從事繞線、焊接和檢驗工作。 研究人員對實驗結果疑惑不解，這個謎團直到三年後，才被哈佛大學教授梅奧（Elton 霍桑實驗2023 Mayo）為首的研究小組解開。 很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。
他因此得出結論，改變監督與控制的方法，有助於改善工人面對工作的態度，自然帶來更高的產能。 研究者认为，这种自然形成的非正式组织，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。 这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。 霍桑實驗 至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。 這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。 由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控製作用。
霍桑實驗: 管理思想
霍桑實驗曾對工人進行面談，以研究士氣問題。 發現面談時若提供工人發洩情緒、提出合理化建議等機會，可使工人士氣高漲，產能大幅提高。 起初，研究者將工廠的燈光亮度設為變因，將員工分為實驗組與控制組，實驗組被安排在燈光較亮與較暗的環境中工作，而控制組則在原本環境下工作。 霍桑實驗2023 結果意外的是，不論實驗組或控制組、燈光是亮或暗，兩組人員的工作效率竟都顯著提升。 最後一個階段，研究團隊對若干男性員工，表明將實施計件工資制，也就是「做越多、領越多」。
實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。 霍桑實驗 但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。 深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。 他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不准向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。
霍桑實驗: 群體實驗
這種意識導致他們對於數據收集過程這一社會條件作出反應，而不是對於研究者試圖研究的實驗處理作出反應。 布蘭佳（Kenneth Blanchard）和心靈勵志大師史賓賽． 強森（Spencer Johnson）合著的《一分鐘經理人》一書中建議，主管若多跟員工討論工作、設定目標，讓對方參與決策過程，將有助於提升對工作的認同感。 每間企業都希望員工能有更高的生產力，創造更多獲利。 為達此目標，不少公司會以提供良好的工作環境、彈性工時、甚或升職加薪等方式激勵員工士氣，進而促使員工增加工作產值。 一、情報活動：觀察與研究文化、社會、政治、經濟、技術等各方面的情形，如能做如此整體的觀察與研究，則制定的決策將比較適合行政的需要。
這場實驗的目的是找出該廠雖然提供不錯的工作條件及福利，但員工平均生產力卻出奇低落的關鍵原因。 霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。 研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。 这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。
霍桑實驗: 福利實驗
霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。 為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展了實驗研究。 避開正式組織的控制，保持員工人格自尊與獨立。 霍桑實驗奠定了非正式組織研究的基礎；巴納德則為非正式組 織理論的先驅學者。
進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的伙伴受到懲罰。 進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。 此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。 工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。
霍桑實驗: 實驗內容
霍桑效應，指的是在行為現場實驗（Field Experiment）中，由於研究對象意識到自己正在被研究，而帶來的方法上的人為效應。 霍桑實驗2023 “霍桑效應”就是當人們在意識到自己正在被關注或者觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者是言語表達的效應。
- 工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發洩，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發洩機會。
- 實驗者設計的變量既不是唯一的也不是顯著的主導生產率變化的因素。
- 進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。
- 發洩過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
- 結果反倒出乎意料，這群人的生產力並未提升，原因在於害怕太過努力恐帶來人際壓力，因此刻意維持中間水平的產值。
