依舊受無可救藥的好奇心驅使，Bradley的人生再度轉彎，開始了他的新嘗試－管理顧問業。 Bradley 談及麥肯錫相信的是人的潛質，為了替客戶尋找到最適合的人才，他們甚至不惜派出顧問來輔導申請者面試，從問題形式、內容、回答都全盤揭露，麥肯錫認為倘若厲害的申請者由於不熟悉面試而錯失機會，那會是公司最大的損失。 不過與其反覆準備面試、過於在意形式，Bradley 覺得更重要的是展現自己系統性思考與領導的能力，透過模擬案例的練習，或許能練習到自己拆解複雜問題的思考力，但領導力該如何培養？ 麥肯錫顧問公司2023 Bradley 分享了自己的見解：「在我的認知裡面，領導能力和你帶領多少團隊沒有關係，重點在於你怎麼驅策一群人去克服困難的問題，所以你可能不是檯面上最重要的人物。其實每個人的領導力往往是從領導自己開始，你必須要能領導自己，積極地去解決問題，展現行動力」。 表面上管理顧問提供營運的客觀改善建議：比如說市場趨勢、產品歸類分析、公司架構研究以及競爭策略，交出來的報告十分精美，專業上頗具說服力，加上客戶是花了大錢聘請顧問公司，任誰都會認為昂貴的服務一定有效，所以專家規劃的方法肯定可行，就照著報告的計畫執行吧。
，這個問題終於在某次顧問職涯分享的講座中，我得到了一個還不錯的答案。 值得一提的是，全球經濟的成長動能已經從傳統製造業轉型為網路科技產業，也讓傳統顧問公司面臨了成長問題，因為科技業的全球化與高變動性，顧問公司過去的管理模型已經難以說服科技業客戶掏出大錢買單。 這樣的工作型態使得顧問業成為一項「高壓」、「高工時」的職業，如果有跟外部顧問合作的經驗，應該會對他們的工作時數感到印象深刻，凌晨寄信回覆你的問題已經是常態，在專案進行過程中幾乎是24小時待機，能休息的時間少之又少。 他們的工作內容並沒有外界想像的美好，不是只坐在辦公室吹冷氣，更多的時間是在外面奔波調查資料，除了要在短時間內認識客戶產業，還要跟眾多的高階主管打交道、協商，過程中更要往來應對來自四面八方的質疑。 麥肯錫顧問公司2023 另外，分析框架的作用並不是「發現問題」，而是「整理問題」：管理顧問會為客戶劃出許多複雜的框架圖，主要用途是回答決策階層刁鑽的問題，再援引深度的產業報告達到「說服與安撫」的效果，這才是管理顧問最艱難的挑戰。
麥肯錫顧問公司: 麥肯錫
平均而言，每一個分析師的平均壽命只有2年的時間，離開稱為「畢業」，即成為該公司的「校友（Alumni）」，顧問公司也會介紹校友到客戶工作，持續為彼此建立緊密的連結。 先前有和大家聊聊，我對於「顧問」這兩個字的想法：「如何正確、有效理解客戶的需求，並滿足對方的需求，才能有效為客戶帶來價值」。
「作為領導人，最重要的是幫團隊發揮最大的功能，而不是要求每個人都用同樣的方法做事。」在麥肯錫的經驗顛覆了 Bradley 對團隊合作的認知，尤其是「向上管理」的概念是過去的他前所未聞的：「在亞洲社會，尤其是醫學領域，階級是非常明顯的，對於老師、上級，你永遠是聽，沒有所謂管理」，可是在工作步調快速、講求效率的麥肯錫，是必須抓住每個和合夥人溝通的機會，讓他能清楚計畫的進度以及支援方式。 綜合上述分析結果，故我認為「是由於【外部性】的因素，而導致同樣都是提供管理顧問諮詢服務，但為何麥肯錫、BCG的費用會這麼高？」的真正原因。 麥肯錫顧問公司 當時有個前輩分享了他的觀點：「雖然各家管理顧問公司，能提供給客戶的服務內容、解決方案都是大同小異，唯一的差別在於，他們的服務能為客戶帶來的效益有多大？」。 這邊所提到的效益，不單單只是能迅速、精準地解決客戶所提出的問題，而是：「外部性」。 假設層級(Tier)的排序是正確的，所以Tier 1麥肯錫、BCG這些公司，他們雇用的人才特別厲害，導致他們的人事成本支出費用特別高，所以顧問服務費用才會這麼貴？ 隨著時代變遷，產業跟科技的革新下，跨國市場的組織管理已經趨於成熟，為了開闢市場，顧問公司已經逐漸朝著「在地化」發展，不像是過去各地區市場的合夥人都是外國人，現在已經轉為在地的高階主管擔任。
麥肯錫顧問公司: 顧問思考題 你覺得「顧問」是什麼？
為此顧問公司都必須投資大量的資源在研究「產業趨勢與管理策略」，這也是頂尖顧問公司的人才甄選標準如此嚴格的原因，他們要說服的對象都是企業的高階主管。 這時就是管理顧問公司出場的時機，作為客觀的第三方，適合作為外部力量解決組織內部的利益衝突，力求以客觀的數據論述來說服公司內部的高階主管，讓他們接受企業主的決策。 其董事總經理（公司領導人）的任期為3年1屆，由公司的資深合夥人（即董事）投票選出，當中有些人是扮演著監督角色的外部董事。 在公司營運策略的架構下，有許多委員會的成員分別負責擬定具體的措施和裁奪重要的決策。 Bradley 認為不盡然，因為就他的觀察，同事有將近三分之一非商業背景出身，周遭的夥伴也不乏有律師、醫藥衛生專家到歷史博士。 此外，麥肯錫也針對新進人員提供為期三個禮拜的迷你 MBA 課程，幫助員工掌握財報分析與客戶訪談之技巧，企業內訓更是針對人員不同的階段來設計，例如每年都會舉辦的 Cambridge EM College 是齊聚了麥肯錫在各國新上任的經理人，透過集訓的方式，讓經理能彼此交流團隊管理的經驗。
從1940 年代開始，跨國企業開始蓬勃發展，給了管理顧問公司極大的發揮舞台，當時美國企業在全球市場攻城掠地，像是通用汽車、可口可樂、奇異電器等集團，讓跨國的組織管理成了一項重大的問題，紛紛委託具跨國管理經驗的顧問公司來為他們建立全球的管理制度。 如果你到網路上發問，或是諮詢學長姊，他們大多都會告訴你：這類頂尖的管理顧問是當公司陷入困境或是需要作出重大決策時，專門被企業老闆找用來「回答」公司的營運問題──這個「答案」的代價可不低，顧問費用直接新臺幣數百萬元起跳、甚至上億元，而且據說神奇地能讓公司起死回生。 由於上述這些問題都沒有標準答案，成功的關鍵取決於本身「隨機應變」以及「論述」的能力，跟本身累積了多少產業經驗無關──管理顧問處理的是「組織」與「利益紛爭」問題。 經營階層可都是老練的產業菁英，不但對公司內部的利益分配瞭若指掌，對外也具備相當程度的市場經驗，能夠輕易質疑並否定管理顧問提出的解決方案。
麥肯錫顧問公司: 重點摘要：「我們將用生活中的「去餐廳吃飯」的場景，來講述到底什麼是開放銀行(Open Banking)？」。
其實除了私人企業諮詢之外，麥肯錫也會針對各國政府、國際組織與非營利機構提出社會專案與政策建議；顧問的提案僅限於企業發展的策略嗎？ Bradley 談及麥肯錫的顧問服務是涵蓋公司內業務、市場營運、R&D 等部門，所謂的提案也不是上台簡報後便結案，更耗時費心的是如何與企業主管溝通、順利地將提案付諸實踐，在擔任醫療產業管理顧問及項目經理的期間，Bradley 除了執行為期半年的全球組織改造、負責全球 4G LTE 需求評估，更曾作為藥廠總裁的幕僚小組。 許多人常問他：「作為一名醫師，當客戶利益是和公眾福祉衝突時，你該如何抉擇？」Bradley 則認為一間公司若要永續性成長，它唯一的方法是創造價值，而非摧毀價值，如果其獲利是透過損害群眾利益，那遲早會出問題，他也舉自己曾負責的醫療檢驗專案為例，強調顧問首要的任務就是尋求客戶、大眾的雙贏局面。
「做科學的人，對細節是非常在意的。」Bradley 麥肯錫顧問公司2023 談到從事學術工作與管理顧問的差別，學術的目的是產生知識，必須發揮追根究柢的精神；顧問是在幫助客戶做出立即的決定，然而決策的當下往往充滿不確定性，在短期間內是無法將所有問題都研究得透徹，所以重點不是著墨於細節，而是找出關鍵的資訊來轉化成有架構的建議，並在執行專案的過程逐步調整方向。 Bradley 也提及在麥肯錫，最大的資產就是人，其商業模式與價值觀都與人才脫離不了關係，他們強調 ”One for all, all for one.” 是聯合全球人才之力，來提供客戶最專業的建議；他們更相信「反對的義務」，當你發現決策方向與實證資料背離時，即使你是基層員工，你都必須為了客戶的利益、團隊的名譽站出來反對。 「就算我擁有再高超的技術，如果沒有辦法改善病人的健康，這些知識和技術都是白搭，如果今天因為整個政策、醫療環境妨礙了醫生行醫，妨礙解決問題與健康照顧，作為一名醫生，我就有使命、責任去解決這些政策上的問題。」在哈佛大學公共衛生學院的最後一年，陳彥廷 Bradley 開始思考著畢業後生涯規劃的抉擇，究竟是要進入學校、智庫從事學術研究？ 因為 Professor Marc J. Roberts 一席話的鼓舞，使他下定決心走出象牙塔：「對我來說，做研究、發論文、提出建言都只是手段，重點在於發揮影響力、真正解決問題。」而在多次衛生政策討論會議中，Bradley 發現了麥肯錫 Mckinsey 的身影，他開始好奇這間公司究竟是有何等過人之處，令各國政府官員、高階主管都迫不及待地想聆聽其指導？
麥肯錫顧問公司: 外部連結
所謂的「管理顧問」受制於有限的專案時間，對產業的了解大多只能從研究報告中獲得，更偏頗一點說，他們只懂教科書上的理論現學現賣，但他們確實有一套自己的獨門解析架構。 2015 年春天終於回到故鄉，現任職於陽明大學公衛研究所，教授衛生經濟學與政策評估。 同時，Bradley 與數個育成計畫合作，為醫藥生技及社會企業新創團隊提供策略諮詢的服務。 為了順利說服企業的管理階層，管理顧問需要花費非常大的心力在撰寫分析報告、訪談與田野調查活動，甚至需要到第一線進行考察，想盡辦法獲取「難以取得」的數據以證明自己對公司的了解程度。
如果提出的解決方案被決策階層反駁，更沒辦法針對內部質疑提出合理的解釋的話，那麼改革的程序便無法繼續推動下去，所以最大的挑戰在於「說服專業且經驗老道的管理階層」。 麥肯錫顧問公司2023 管理顧問美其名是協助客戶回答「公司內部沒辦法回答的問題」，更真實的情況是「客戶心中早就有答案，只是欠缺有力的第三方去證實答案是正確的」，這使得顧問的角色更加困難。 麥肯錫顧問公司 當然，對於大部分的員工來說，遇到組織改革通常不是好事情，尤其是當企業面臨到了經營問題，解決辦法不外乎「簡化組織架構」、「削減部門預算」，或是「裁員凍薪」。 麥肯錫經常必須與波士頓諮詢公司、貝恩策略顧問公司等眾多頂尖管理顧問公司競爭。 但商學院學生間常有軼聞指出麥肯錫薪資不如BCG與Bain[7]。
麥肯錫顧問公司: 心得篇 為何麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高？
例如當客戶選擇麥肯錫來實施策略諮詢服務時，市場上的投資人就會認為，這家企業會願意花這麼大筆錢請他們來進行變革與創新，對於未來發展一定是充滿著願景，故投資人會因為對這家企業的前景，懷抱期待而更願意挹注資金，投資這家企業。 當我們有效理解何謂外部性後，回到為何有些管理顧問公司會被市場認為是Tier 1、Tier 2、Tier 3….就如同標準普爾的債券信評指數一般的層級排序方式，是因為當客戶購買市場評價越好的顧問服務時，所能獲得的外部效益非常的大。 即使翻閱顧問公司的網站、官方部落格或是坊間常見的書籍，你也難以一窺他們的全貌，裡頭盡是談論些策略、市場趨勢、數位轉型等等的議題、歌頌「解決問題的方法」或是「告訴你進入頂尖顧問公司的訣竅」，例如著名的個案面試（Case Interview）、 BCG 矩陣、麥肯錫筆記術等等的內容，卻沒有回答到核心問題：「這些顧問公司到底在幹嘛？」。
因此必須運用獨門的通用分析框架，最知名的工具包含麥肯錫矩陣、BCG矩陣之類的思考框架，能夠以最直覺的方式「整理」出企業的營運現況，展示給企業的決策階層檢視。 他們最常掛在嘴邊的句子是「解決問題（Problem Solving）」，但不是負責解決產品技術問題，而是處理「組織架構」與「利益衝突」，更直白一點就是內部鬥爭。 更令人好奇的是，這批團隊大多是企管研究所（MBA）剛畢業的新鮮人，帶著自信與流利的多語能力、看似極端聰明的外貌，剛入行就開始為客戶企業進行詳細的調查與訪談，整理出公司營運現況，製作出精美的簡報，最後把公司內所有員工都召集起來，開始一連串漫長的會議協商。 Bradley Chen 陳彥廷，台大畢業後，因為無可救藥的好奇心，決定脫下醫師袍前往美國學習國際衛生。 在哈佛公共衛生學院（Harvard School of Public Health）期間，跟隨教授進行中國、台灣、美國、印度、智利、黎巴嫩等地衛生政策與醫療改革的研究工作。 這類的通用分析框架應用範圍不限產業，而且能創造意外的專業感，讓決策者跳脫原本的思考才能使他們信服──否則不可能在專業領域中擊敗這些高手。
麥肯錫顧問公司: 企業形式
由於牽涉到諸多的利益衝突問題，如果由公司自己來做，內部肯定會掀起一場腥風血雨以及激烈鬥爭，所以許多企業會選擇聘用外部顧問代替高階主管執行。 然而背後的實質動機卻是為了推動「組織內部的激進變革」，透過引用有力的第三方數據與報告論點，讓企業內部的各方勢力乖乖坐下來協商，顧問公司作為一層衝緩，替客戶跟相關決策者懇談未來公司的內部資源該如何「重新分配」以及「組織改革」。 「管理顧問」一直是全球知名頂尖大學MBA畢業生最嚮往的職業：麥肯錫（McKinsey）、波士頓諮詢（BCG）、貝恩諮詢（Bain）以及艾森哲顧問公司（Accenture）每年都吸引龐大的學生投遞履歷，對外被塑造成「一群天才聚集的地方」，但「天才們都在幹什麼？」卻是一個極少數人知道答案的問題。 為何同樣都是管理顧問服務公司，麥肯錫、BCG的顧問服務費用會這麼高？
- 當然，對於大部分的員工來說，遇到組織改革通常不是好事情，尤其是當企業面臨到了經營問題，解決辦法不外乎「簡化組織架構」、「削減部門預算」，或是「裁員凍薪」。
- 更令人好奇的是，這批團隊大多是企管研究所（MBA）剛畢業的新鮮人，帶著自信與流利的多語能力、看似極端聰明的外貌，剛入行就開始為客戶企業進行詳細的調查與訪談，整理出公司營運現況，製作出精美的簡報，最後把公司內所有員工都召集起來，開始一連串漫長的會議協商。
- 「管理顧問」一直是全球知名頂尖大學MBA畢業生最嚮往的職業：麥肯錫（McKinsey）、波士頓諮詢（BCG）、貝恩諮詢（Bain）以及艾森哲顧問公司（Accenture）每年都吸引龐大的學生投遞履歷，對外被塑造成「一群天才聚集的地方」，但「天才們都在幹什麼？」卻是一個極少數人知道答案的問題。
- 不過與其反覆準備面試、過於在意形式，Bradley 覺得更重要的是展現自己系統性思考與領導的能力，透過模擬案例的練習，或許能練習到自己拆解複雜問題的思考力，但領導力該如何培養？
- 值得一提的是，全球經濟的成長動能已經從傳統製造業轉型為網路科技產業，也讓傳統顧問公司面臨了成長問題，因為科技業的全球化與高變動性，顧問公司過去的管理模型已經難以說服科技業客戶掏出大錢買單。
- 管理顧問美其名是協助客戶回答「公司內部沒辦法回答的問題」，更真實的情況是「客戶心中早就有答案，只是欠缺有力的第三方去證實答案是正確的」，這使得顧問的角色更加困難。
從人文薈萃的波士頓來到紐約的商業戰場，加入全球最具影響力的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company），擔任醫藥產業管理顧問及項目經理，以其醫學及衛生政策專業，提供跨國企業經營團隊產業環境趨勢變遷分析，並協助制定企業及產品的相關因應策略。 因此麥肯錫之類的顧問公司向來不替企業「對外背書」，企業不論對外宣布任何決策都跟麥肯錫沒有關係，所有決定純粹都是依據內部的營運方針；但是對內，高階主管卻會宣稱決策都是出於麥肯錫的研究，請團隊配合專業，一起朝著正確的趨勢走。 舉例而言，麥肯錫與波士頓諮詢近幾年在中國相當活躍，負責協助中國當地的國營企業轉型為民營企業，其中許多中國國營企業都是大客戶，為他們的亞洲辦公室提供高額的營業收入，由於當地市場的特殊性，顧問公司往往是聘請當地的合夥人，而不是由總部派出合夥人執行專案。 「顧問團隊是否真的有價值」這個問題還是要回歸客戶本身：老闆找管理顧問背後的目的是什麼？ 事實上有沒有成效還是要看企業主的決策品質，聘用顧問只是一項達成目標的手段。
