持續不斷的努力、發展個人才能以符合組織的需求。 4.額外的轉換趨勢（additional transformational tendencies）：魅力領導者藉由喚醒部屬的期望，將部屬引導與組織的任務方向一致。 關注追隨者的個別需求，用特殊而又公平的方式對待他們；分配工作給他們的時候，同時會給予他們學習的機會。 詢問過程要避免因先入為主，像是已經認為對方如何了，所以問自己有認知的問題，或者應避免使用是非題。
面臨抉擇的領導者，可利用各種方式增加選擇的可能性。 因正統權力而產生的控制很明顯，但這種控制不是外在的，而是自我控制。 追隨者認為他們的領袖值得尊敬時，權力就產生了。
情境式領導: 多變的時代，不變的經典 : 情境領導Situational Leadership® 課程簡介
2.促進互動(interaction facilitation)：指能鼓勵部屬發展親密、相互滿意關係的領導行為。 (2)「仁慈權威型」 (benevolent authoritative) ：領導者故示屈尊，以獎勵引起成員動機，周旋於部屬之間，部屬則對領導者畏懼，事事小心、謹慎。 若有非正式組織成立，不一定會與正式組織相左，此乃因領導者擅於手段、長於應付所致。 領導者通常也是重要部門或組織決策的主導者或參與者，所以領導者必須先確保效能，然後追求效率；當然兩者同時兼顧更好。 第二個準備度(R2)常見的是指想做但不會做：相對應的領導風格(S2)是既有大量的任務行為，也有大量的關係行為。 好消息是，有一個解決方案不需要您強迫自己採用任何特定的風格。
- (2)某些管理者希望對部門的全部作業維持絕對的控制：當部屬全然倚賴管理者決定工作程序、人員分派、時間排程、分配資源、設定工作目標及標準時，管理者從中享受到行使權力的樂趣，並產生自己乃非常重要而不可或缺的感覺。
- (3)放任式領導：成員缺乏團體目標的認識，大都站在自己立場來考慮問題，力量分散，工作難以推展，績效不彰。
- 在途中，人們會逐漸感到疲累、挫折、看破一切，常容易就這麼放棄，領導人要懂得鼓舞人心，讓他人願意繼續堅持下去。
- Handy(1995)指出，對於知識經濟時代憑藉信息、創意和智力因素髮展起來的新型網路化企業，領導者必須依靠“信任”來管理員工。
- 第一種情境的領導是高命令、低支持的行為，樂於向部屬發號施令，規定他們的工作及其做法，一句命令一個動作，而極少給予支持。
- 上述三種領導行為模式，一般都認為民主式最佳，放任式最差，而獨裁式領導在某些情況下很有效果。
「任務行爲」代表著領導者確定工作角色時所給予指導的程度。 例如該做什麽，如何做、何時做、何地做，如何分工等。 具體的領導行為展現爲：確立目標、組織資源安排、確定時間進度、指導方法、進度控制。 在某些情況下，團隊成員可能會過度依賴領導者提供指導和支持，從而導致缺乏主動性和創造力，從而限制他們成長和發展的潛力。 假設您是一家軟件開發公司的經理，您有一個由四名開發人員組成的團隊。 這些開發人員中的每一個都具有不同水平的技能和經驗，並且他們都一起在一個項目上工作。
情境式領導: 民主式領導
舉一個例子：當顧客抱怨我方的產出品質時，主管不需要急著質問部屬為什麼這樣的事搞到被顧客抱怨。 主管必須充份看清楚他的目的是要責備部屬，還是要處理掉顧客的抱怨，讓部屬能交付出顧客滿意有品質的服務。 聆聽是在溝通對話時，用耳朵聽、用心去聽對方的話語，以及話語下隱藏的想法與情緒；往往主管很忙，一心多用，就會有邊思考手上的事，邊聽的狀況，有聽沒進去。 這個聆聽前提是在被聆聽者的感受，而不在聆聽者自己。 往往主管都會認為自己是有在聽的，但是有在聽還是沒在聽，問問部屬就知道了。 會議要求，要把理論學習再深入、調查研究再務實，在推動高品質黨建引領高品質發展上狠下功夫。
惟有設身處地的了解擁戴者的夢想、希望、志向、看法和價值觀，領導人才能獲得對力的支持。 我們所蒐集到的每一個成功領導個案，都免不了具有某種程度的挑戰，或許是創新的產品，或許是特殊的服務方式，或是對權力與職責的顛覆，甚至創立一家新公司或新企業。 不管挑戰內容是什麼，所有個案都離下開「革除現況」。 只要我們深入探討強而有力的領導過程，便不難發現，可以促使領導人達成非凡任務的金科玉律共有五項：勇於挑戰；激發共同的願景；使他人有能力；以身作則；鼓舞人心。 1.高倡導高關懷：領導者不但重視工作目標的達成，對部屬的需求也同樣重視，並鼓勵上下合作無間，在相互信賴與尊重的氣氛中，努力工作囗達成組織目標。
情境式領導: 團隊角色：建立平衡團隊所需要的 9 個類型
隨著知識水平的提升，員工的自我意識不斷增強，他們早已不能滿足於僅僅做領導者個人自我實現過程的旁觀者、陪襯者甚至T具。 柔性領導靈活、創新、充分授權的特征是以對下屬的高度信任為基礎的，在對下屬充滿懷疑和壓制的組織中，柔性領導方式很難成功實施。 對組織成員的信任是柔 領導基本價值觀的組成部分，而人本主義管理的開創者馬斯洛認為，信任是人本主義管理的基本前提。
[14] 情境式領導2023 管理和組織是一個「開放的系統」，它時不時地包含異常或挑戰，這需要「適應性」和「情境」的解決方案，以克服或解決有關的問題或問題。 [15] 其他情況或偶然因素是「客戶對商品和服務需求的變化、政府政策或法律的變化、環境變化或氣候變化等」。 在不同部門，因為一起工作的夥伴不盡相同，成熟度也不相同，主管所需應用的領導方式及命令方式也須隨之調整。 柔性領導組織角色的變化使組織成員對領導產生了不同於以往的角色期望，從而直接導致了組織領導與下屬關係的變化。
情境式領導: 對應 R3 人員（中等-高等準備度）- 教練型領導（論壇版）
持續加強理論武裝，切實把學習成效轉化為做好本職工作、推動事業發展的強大力量。 認真開展主題教育，將“三大三強”活動中的好經驗好做法形成常態化工作機制，推動主題教育走深走實。 深入開展調查研究，切實做到“身入”基層、“心入”基層、計出基層。 領導者為了贏得支持必須設身處地的了解(1)群眾的夢想(2)群眾的希望、志向(3)群眾的看法和價值觀(4)以上皆是。 一位領導者要贏得支持最好的方法之一是(1)把自己的利益放與群眾的利益相結合(2)利誘(3)威脅(4)恐嚇。 國父 孫中山先生領導革命推翻滿清帝王專制政體，建立亞洲第一個民主共和國，這是一種(1)造反(2)叛亂(3)樂於冒險(4)顛覆 的表現。
儘管領導並沒有一種所謂的正確方式，找到自己的領導風格卻有助您提升技能並賦予團隊權能。 情境式領導2023 在本文中，我們描述了 11 種不同的領導類型，以及這些類型在不同情境下的優劣之處。 情境式領導 柔性領導強調人的潛質的生長與發展，而且這種潛質的生長始終處於動態過程之中，不斷地成長、進化，並且隨著時間和社會文化背景的變化而變化。 從這個意義上說，柔性領導行為的彈性和柔性決定了組織成員潛質的挖掘和發揮，具有高度的藝術性，而人本主義則是柔性領導柔性特征的思想來源和歸宿。 柔性領導是柔性管理情境、知識員T和領導者互動的產物。
情境式領導: 柔性領導理論概述
但大多數企業的企業文化是一種硬性的文化,這種文化具有高牢固度、一致度和系統的和諧性,但缺乏開放度和寬容度。 該種類型企業文化會在不斷的自行穩定過程中逐漸僵化,並通過一種文化的“超社會化現象”不再讓人們覺察到改變它的必要性,只有當突然出現危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍。 柔性的企業文化也是一個強的、起作用的並與現有系統和諧的企業文化,但它保持一定的開放度和寬容度,鼓勵個體創新和組織學習,它為隨時而至的變革準備了應變空間,併為製造變革提供了前提條件。 因此,企業文化柔性的核心是企業價值觀念及經營理念在動態環境下的不斷創新,企業中各利益主體的觀念和利益也相應經歷調整過程,以期形成相應的企業使命和有利於柔性管理的氛圍。 柔性領導理論認為，領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動的過程，組織和社會的發展是由領導者與被領導者共同推動的，而不是主要由領導者推動的。 因此，現代領導者要善於通過溝通、協調、激勵等方法，依靠其非權力影響力實現下屬內心的服從和認同，實現平等、理解、尊重基礎上的心靈感召和互動。
參與常可增加部屬的承諾，但不一定能改善決策品質。 當部屬有權作最後抉擇（共決）時，其對決策的承諾將大於只有建言權（顧問）時；不過，這兩種參與均比領袖獨自裁決更能增進相互的影響力。 情境式領導 3.領袖有參與技巧：只相信參與有效而採取共決是不夠的，領袖尚須具有運用參與技巧的能力。 情境式領導2023 無適當的能力技巧，很多事情會出差錯，而得不到商量、共決或授權的好處。 (6)領袖欲有效運用參與決策，特別是共決時，本身須具備許多能力。 (5)成熟的部屬有自主、成就、自我認同，和心理成長需求，高度參與可使這種部屬對工作更滿意與感興趣，獨裁式領導則造成怨恨、冷淡和退縮。
情境式領導: 情境領導模型簡介：從員工的工作狀況，決定領導風格
在企業組織的領導實踐中，第一手的關鍵信息、創新的理念和方法越來越多地來源於基層員工的生產和營銷實踐，而柔性領導必須善於通過與下屬的互動來收集信息並提升自身的能力。 英特爾的前CEO葛羅夫(Grove)深諳此道，他長年與一線員工保持直接聯繫，親自處理普通員工的郵件。 他(1996)在自傳中指出，基層員工往往能最先發現企業的很多環境變化並做出反應，而他的很多戰略決策都是在充分瞭解了基層員工的想法和做法以後做出的。 在lO倍速變化(JOXchange)時代，領導過程的核心不再是指揮與命令，而是學習與推廣，權力不再是震懾武器，而是加速信息收集和傳播的工具。 柔性領導不排斥任何傳統領導方法，但是相互影響是柔性領導全部領導行為的主旋律。 在相互影響的過程中，柔性領導逐步實現與下屬的平等合作。
