企業在生產存貨或進貨時，必須考量到銷售狀況，避免出現存貨積壓的問題。 例如：精品產業、食品業或者是科技業的存貨都是有時效性的，商品一旦過時，價值可能就沒那麼高，可能會出現減損。 因此，最好的方法就是準確預估銷售量後再生產適當的數量。 而最理想的領導心態則是：驚而不慌，遇事果斷處理，而不參雜個人情緒，懂得把問題與情緒分開，就能避免時時把員工或自己當成罪人。
另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。 他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。
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抓住了一次的機會，加入了當時剛發展的 Nescape 。 並且也遇到他的好友 (Marc Andreessen )。 作者接著分享他們在 Nescape 的過程，從獨霸一方並且是矽谷的佼佼者。 後來被 AOL 併購之後，決定要出來做 SaaS 服務的公司 Loudcloud 。 隨著環境、科技的演變，以及顧客需求多樣化，新光人壽堅信服務方式必須與時俱進，不斷提升服務的專業性、多樣性與主動性，並持續精進服務品質，提供超越消費者期待的感動服務，成為業界服務領導品牌，展現「光無所不在，心與你同在」的精神。 在營運效率方面，可以看到處於成熟期的 NIKE 在營運上的效率較高，或許是因為經營較長時間的關係，雖然 UA 的效率沒有 NIKE 那麼高，但隨著近幾年品牌知名度提高後，存貨週轉的速度也變快了，連帶也使得現金轉換的速度變快。
但是並沒有對他們的功績如數家珍，經過這本書之後才真正地對於作者有相當深入的了解。 但是讓我相當的意外的是，身為銷售起家的作者卻認為管理員工是身為新創公司最重要的事情，並且也將產品的品質當作第二重要的事情。 許多的文字間有透露出，作者認為只要產品夠好能夠解決客戶的問題，不用在乎對手與市場的面向，還是可以在獲得許多客戶的青睞。 蘋果、谷歌、YouTube 三巨頭CEO破天荒共同推薦！ 他是賈伯斯的商業教練，拯救貝佐斯走出逆境，從零培訓谷歌創辦人， 他教練矽谷頂尖團隊的方法與心法原屬業內機密，首次完整解密。
什麼才是經營最難的事: 什麼才是最難的事？
但別忘了，這些都無關他們的實際表現，害得你現在必須花時間處理，無法專心在實際的企業營運。 此外，如果大家的能力都好，你無法同時幫每個人在加薪週期外（out of 什麼才是經營最難的事2023 cycle）再加薪，因而造成先搶先贏的現象。 2.有些主管雖然比較被動，但能力可能更好，卻只是因為不懂得算計，而錯失不定期加薪的機會。
《什麼才是最難的事？》的逼真程度，超越任何一本我讀過的創業書籍。 人有七情六慾，各自的價值觀，想要、需要的東西，天分上的優劣勢，在那之外，還要加上理解自己、他人的能力與程度。 因此，當一個組織快速增人的過程中，因為人與人之間的交往，所產生的各種狀況，對第一次從一到一○○的創業者而言，常常完全是始料未及的。
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如果只知道隱瞞壞消息，只會造成每個人更使不上力。 什麼才是經營最難的事 領導人要能清楚表達願景，讓大家感到振奮，不離不棄，就像賈伯斯在蘋果面臨破產危機時，也能讓員工認同他的願景，藉由逆轉勝而起死回生的魄力，正是領導者需有的特質。 為了避開死亡，幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。
道理很簡單，因為他如果不是聰明絕頂的一號人物，大家只會把他的話當耳邊風，不至於讓他有破壞力。 這個章節是作者的自我敘述，從資工研究所畢業後，加入了新創公司過著辛苦的日字。 後來辭職後到了大公司 Lotus 什麼才是經營最難的事 工作後，但是後來卻又因為看到了 Mosaic (第一代的瀏覽器) 產品後，被網際網路的發展性所震攝到。
什麼才是經營最難的事: 什麼才是經營最難的事？與三類惡員工過招
被這麼一請求，如果你覺得還算合理，可能會特別去了解情況，甚至給這名主管加薪。 看似無傷大雅的舉動，其實已經埋下其他主管耍心機的種子。 什麼才是經營最難的事2023 進一步分析，這名主管的行為對公司沒有幫助，但你卻獎勵他。 他獲得加薪的理由，並不是工作表現傑出，而是會吵的小孩有糖吃。 這種做法萬萬不可鼓勵，理由如下：1.其他有企圖心的主管發現有求必應，開始吵著要加薪，消息遲早會傳開。
- 最常見的原因是：公司形成「多做多錯、少做少錯」的企業文化，問題拖到最後就已經回天乏術。
- 為了展現正面積極的領導風範，你覺得應該鼓勵他追求夢想，所以跟他說，你覺得他假以時日會成為優異的財務長，不妨多做準備，培養更多的專業能力。
- 如果你透露出你的想法，對方不小心透露口風，於是消息變成謠言，大家開始議論紛紛，這一切都是你種下的種子。
- 通常最好什麼都不要說，頂多問一下原因，但對方說明理由時，不要跟著起舞。
- 所以作者就去把 Tangram 買下來來免費給客戶使用。
- 如果能建立完善的績效與薪資評量制度，加以定期執行，不論是員工加薪或提高認股權，都能盡量做到公平。
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要成為一個有用的員工，也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。 此外，這本書有許多關於員工訓練與一對一面談相當好的見解。 什麼才是經營最難的事 身為執行長，這些見解也相當的難得，也讓我真正見識到一個良好的執行長究竟該如何讓公司能夠正向成長才是。
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從1到100的經營智慧 當大家無不揚言創業有多簡單的同時，只有本•霍羅維茲（Ben Horowitz）敢直言，創業是多麼艱難的一條路。 他的部落格（bhorowitz.com）有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議，包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司，以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。 而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲，在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞，緊扣文章核心。 霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森（Marc Andreessen，馬賽克發明人）搭檔合作，從引領雲端潮流創辦響雲端，到成立大受好評的安霍創投，發跡過程布滿荊棘，每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。 本書不吹噓個人成就，而是分析遇到難題時該如何解決。 這些重大挑戰包括： ‧將好友降職； 什麼才是經營最難的事2023 ‧是否該有職銜與升遷制度，又如何管理？
英國巴斯大學口筆譯研究所畢業，曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。 教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持，所以贏》、《超成功對化術》等書。 我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準，沒料到金融海嘯，不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣，沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付，不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。 更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係，當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。 連育德英國巴斯大學口筆譯研究所畢業，曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。
什麼才是經營最難的事: 什麼才是經營最難的事？矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧
我從來沒聽過，於是請他介紹一下，沒料到他回說：「這是猶他州南部的麻省理工學院。」沒想到講完這句玩笑話後，他整場面試嚴肅到極點，全身上下不自在，就連我看了也尷尬。 我通常不會考慮磁場跟我不合的人選，但這次幫業務部找到最適合的主管實在太重要，對方有什麼怪缺點，我都願意忽略。 我在面試人選好壞時，常使用一個技巧，那就是連續問對方計劃如何招聘銷售人員，招聘完如何訓練，訓練完又怎麼管理。 柯蘭尼前兩個問題答得很好，但被問到如何訓練銷售人員的時候，臉上竟露出痛苦表情，我這輩子永遠忘不了。 看他神情，好像只想趕快結束面試離開，連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。
所以～第一個（也唯一一個）客戶當然就是 EDS 這家公司。 當時 EDS 的導入也不順利，客戶窗口只給他們兩個月的時間導入。 為了解決這個問題，他們跟窗口不段的溝通，也知道窗口其實不排斥使用 Opsware ，但是他也希望可以使用另外一套軟體 Tangram 來盤點硬體設備。 所以作者就去把 Tangram 買下來來免費給客戶使用。
