業務人員提需求的時候都會提出一種解決方式，這自然是一個新功能，但是如果仔細分析會發現往往已有功能就可以實現業務人員的需求。 這就是轉化，產品人員做好需求分析工作，將業務人員的需求轉化為已有功能，避免增加無謂的工作量。 而這種“拍腦袋”得出的研發時長會導致後續專案開發中資源和時間不夠，最後的結果往往不盡人意。 這類問題的核心是專案調研，也就是在專案開始前如何儘可能收集多且有效的資訊，輔助需求分析，預估研發時間。 在以上的這些工作中，需求管理也是一個重要的工作。
若您具有法人身份為常態性且大量購書者，或有特殊作業需求，建議您可洽詢「企業採購」。 退換貨說明 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。
人人都是產品經理: 人人都是產品經理─從門外漢到專業扮演
大陸出版品書況：因裝幀品質及貨運條件未臻完善，書況與台灣出版品落差甚大，封面老舊、出現磨痕、凹痕等均屬常態，故簡體字館除封面破損、內頁脫落...等較嚴重的狀態外，其餘所有商品將正常出貨。 溫馨提醒您：若您訂單中有購買簡體館無庫存/預售書或庫存於海外廠商的書籍，建議與其他商品分開下單，以避免等待時間過長，謝謝。
同時，作為一個團隊領導者，也時刻保持一種預警態度，學會從宏觀角度把握問題，同時也需要是任務前期、中期、後期等多個角度進行思考。 成熟行業市場、產品基本定型，通常只有漸變式的創新，很難有重大突破；用戶較為成熟，有較為固定的使用習慣。 面對這種市場和用戶，公司更多偏重營銷類創新。 而新興行業推陳出新，佔領用戶，主導用戶習慣。 所以，新興行業需要注重產品功能本身的規劃，關注「市場」和「用戶」。
人人都是產品經理: 資源匯總
傳統的拆分方式按實體拆分，比如將交易系統拆分為商品模組，訂單模組，客戶模組等。 人人都是產品經理2023 按實體拆分最大的問題是拆解出來的單個功能模組或系統會有多個業務人員參與，由多條業務流程組成。 比如在工單系統中，是自研客戶管理系統還是接入外部CRM系統。 我們服務的都是本地客戶，沒有強競品公司，而且也沒有專業的銷售團隊；同時預算不充足。
其把設計的目標分為三個層次，即本能水平設計、行為水平設計、反思水平設計。 人人都是產品經理 本能水平的設計是基礎，產品要有用；行為水平的設計是保證，產品要能用；反思水平的設計是升華，產品要用的爽。 有計劃，更要擁抱變化；迭代周期內盡量不加任務；集中工作，小步快跑；持續細化需求，強調測試；不斷發布，儘早交付。 時序圖表達事物變化在時間維度上的先後順序；活動圖比較接近我們常說的流程圖（泳道圖）；協作圖表達不同對象之間是如何互相影響的。
人人都是產品經理: 業務事件列表
專案調研的內容一定程度上決定了專案的實施成本，所以要儘可能在立項時完成，這樣才能給出合適的專案資源。 魚骨圖本質上是定性分析方法，好處是可以儘可能多找到可能的原因，缺點是不知道原因的重要程度，帕累託分析法正好可以解決這個問題。 此處，文章對公司中用到的需求列表做了詮釋，偏重於實踐。 例如：名稱、描述、提出者、提出時間、BUG編號。 需求是有層次的，單獨對個人或某類人進行訪談無法得到完整需求，必須要梳理完整的使用者群並做針對性訪談。
- 另外作者講了KPI，實際上就是我們要完成的指標。
- 綜合整本書，從需求、專案、團隊、戰略方向上分別介紹了產品經理的工作內容，讓我們這種-1歲的產品經理對整個產品經理要做的事有了深入的瞭解。
- 並且要分析需求的商業價值和工作量，進而計算出價效比。
- 有計劃，更要擁抱變化；迭代周期內盡量不加任務；集中工作，小步快跑；持續細化需求，強調測試；不斷發布，儘早交付。
- 通常產品或專案人員基於自己的經驗給出預估時長，但這顯然是不合理的。
- 作者討論了有關團隊文化的問題以及產品經理作為一個團隊中的無授權領導，是否應該充當一個管理者的角色。
- 需求打包最好打包類似的功能點；需求依賴，功能相互之間有依賴關係，需求與人力資源之間的依賴關係；需求粒度大小問題（商業價值很高的需求也可以進行細分，去除其價值相對低的部分）。
由於單個功能模組不在有多個業務角色參與，也沒有交叉業務流程，避免發生了調研時要重複調研多位業務人員的情況，大大降低調研複雜度和工作量。 通常產品或專案人員基於自己的經驗給出預估時長，但這顯然是不合理的。 專案剛提出時，由於沒有研發團隊參與專案立項，這個時候專案一般是一句話需求，不完整的，甚至是不合理的。 產品的願景，目標市場，競爭分析，產品功能的詳細描述，產品功能的優先順序，產品用例，系統需求，性能需求，銷售及支持需求等。
人人都是產品經理: :::相關網站
自己關注的範圍也要擴大，開發、運營以及商業部門都需要產品經理的接觸。 可以說，產品經理對於整個產品專案都需要負責的。 這一章帶給我的感受就是，一個專案的完成，要經過各種團隊的通力合作。
產品設計的五個層次，戰略層明確商業目標和使用者需求，找準方向，重點是解決兩者間的衝突，找到平衡點。 範圍層明確做多少，軟體類產品確定功能範圍，網站類產品確定內容範圍。 人人都是產品經理2023 結構層考慮產品的各個部分互相之間是什麼關係，軟體類產品主要做互動設計，網站類產品主要做資訊架構。 框架層中軟體類產品做介面設計，網站類產品做導航設計。 人人都是產品經理 人人都是產品經理 表現層包含視覺設計和內容的優化，決定最終產品的氣質。
人人都是產品經理: 功能拆分
說和做不一致的問題；樣本少，以偏概全的問題；用戶過於強勢，把我們往溝裡帶；我們過於強勢，把用戶往溝裡帶——用戶訪談談論較淺薄，但是是實際工作中容易遇到的，更多還是需要在實踐中不斷思考與積累。 確定資源投入，制定項目計劃，根據計劃跟蹤項目進展，辨別關鍵路徑，必要時爭取追加投入，向主管領導報告項目進展狀況等。 Donald 人人都是產品經理2023 Norman的兩本書《設計心理學》、《情感化設計》。
做專案終極目標就是“多快好省”，即範圍大、時間短、品質高、資源省。 每個團隊在執行自己負責的任務之前，都要進行評審，以保證自己的思路與方向是正確的。 作為產品經理，要學會寫的文件很多，要開的評審會議很多，因為產品經理就是一個產品直接的負責人。 所以瞭解一個專案的過程，學會專案管理，對於產品經理來說都是十分重要的能力。
人人都是產品經理: 產品經理要如何開始一個新專案？
正確定義問題就是解決問題一半，這句話可以看出定義問題的重要性，同時也說明定義問題具有一定的難度。 善用方法可以事半功倍，接下來介紹兩種常見的方法。 團隊方面，目前大多采取矩陣式組織形式，這是職能型組織和專案型組織的融合。 橫向是產品線、業務線，對客戶負責；縱向是資源線、行政線，為了資源共享。 採用雙領導模式：產品經理管事，部門經理管人，不能兼任。 需求分析實際上就是從使用者提出的需求出發，找到使用者內心最真實的渴望，然後轉化為產品需求的過程。
文件管理與流程管理，都是能夠使用最優的方法提高工作效率。 敏捷方法的特點就是“船小好調頭”，及時變更計劃，不斷髮布實現更早交付。 需求是我們做一個產品專案的第一步，同時這一步對於產品的方向也起到了比較決定性的作用。 但是我們仍要避免滿足所有使用者，這會使產品變得臃腫不堪。
人人都是產品經理: 人員訪談
產品的生命周期較長，需要從產品的規劃、製作再到最終維護和消亡的整個過程。 相反的，如果接到專案就開始需求分析，研發等工作，等到臨近驗收才發現專案實現遙遙無期，那麼只能自己背上這個鍋了。 文章簡單梳理了專案調研要收集的資訊和產出的內容。
- 如何定義合適的系統範圍是調研階段重要的內容之一。
- 相信這是困擾不少產品經理的問題，尤其是對於新人產品經理而言。
- 橫向是產品線、業務線，對客戶負責；縱向是資源線、行政線，為了資源共享。
- 說和做不一致的問題；樣本少，以偏概全的問題；用戶過於強勢，把我們往溝裡帶；我們過於強勢，把用戶往溝裡帶——用戶訪談談論較淺薄，但是是實際工作中容易遇到的，更多還是需要在實踐中不斷思考與積累。
- 一個產品，從時間上看是有生命週期的，不管處於什麼階段，都要明確目前的市場與使用者，再決定做什麼產品，什麼功能滿足其需求。
- 比如在工單系統中，是自研客戶管理系統還是接入外部CRM系統。
把需求比作成一棵大樹，我們第一步是從樹葉出發，然後看到樹幹，最後還得看到樹葉。 《人人都是產品經理》，這本書被大家推薦過很多次了。 同時我的學校老師也推薦我，如果想入行，要去讀一讀蘇傑的這本作品。 所以在瞭解了一些產品經理相關工作內容，做了一些產品方面的實踐之後，我選擇讀一讀產品方面的書，提高自己對產品的理解和對產品經理的理解。 向老闆、銷售、市場、客服人員等溝通產品的優點、功能和目標市場，也可能包括向外界如媒體、行業分析師及用戶宣介產品。
人人都是產品經理: 相關活動
需要注意的是，以上事件是業務事件，系統還有一部分重要事件是系統事件，比如資料安全、修改密碼等，要區分看待。 流程的目的也不過是為了實現之後的目標，如果流程簡化同樣可以實現目標的話，那麼完全可以取代之前繁冗的流程。 現場調查、AB測試（按鈕放置位置不知是左邊好還是右邊好，從現有用戶中選擇少量用戶，對其進行進行AB兩種方案的測試）、日記研究（往往是同行）、卡片分類法、用戶自己提需求。
使用者是我們所有需求產生的起點，做需求的以第一步就是要對使用者進行研究。 對使用者進行描述的方式就是建立Persona（人物角色）。 建立Persona的好處一方面可以讓新人快速瞭解使用者和競品，另一方面老闆也可迅速進入狀態。 使用者研究不是產品專案過程中的附屬內容，它必須在做產品的過程中隨時納入計劃。 另外，產品經理因為沒有對口的專業，並且職業前景十分光明。
人人都是產品經理: 第六章 產品經理的自我修養
讓人看似覺得產品經理的門檻很低，不用懂太多的技術就能做好產品經理的工作。 並且還會有人認為，產品經理是一個很虛的崗位。 其實外界對產品經理有這些誤解是十分正常的事情。 但是話說回來，若想做一名至少合格的產品經理，所要求的能力還是比較高的。
同時通過需求管理，我們也能分析出產品的發展趨勢、也能有效的對員工進行評核。 在做需求分析時，我們要把一個需求分析的很徹底。 首先就是要從使用者需求轉化為產品需求，接著就是要確定需求的基本屬性。 並且要分析需求的商業價值和工作量，進而計算出價效比。
