組織創新會改變產業既有廠商的相對優勢，產業科技創新會培植一批新的加入者，也可能淘汰一批無法跟上科技潮流者。 本書藉由梅約醫學中心轉型的例子，提出了轉型創新(Transformative Innovation)的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過大處著眼、小處著手、迅速行動的方針，成功實踐創新之道。 就像Airbnb，它是一個不需要蓋房子的旅館業，只要用輕資產的概念創造出一個整合需求和供給的平台，當供需面都依附到這個平台，就可以創造更大的數位資產，甚至可以進一步分析數據，尋找甚至創造新的需求，擴大平台的影響力。
- 可能只是效率差一點而已，比起那些沒有力行實踐的人，可仍然強的很多。
- 由於企業能夠靠著有系統地創新，而超越產業大環境的情況，因此產業的情況已無法再主宰企業的福祉，在這樣的情形下，企業不必再為了爭奪現有的需求而互相競爭，企業可以創造新的需求。
- 「創新」已然成為顯學；在競爭激烈的各行各業，不管是不是真的身體力行，有哪一個老闆敢說自己不重視創新的？
- 例如，研究人員的研究動機主要與好奇有關而非金錢, 時間架構較長且風險較高。
- 比如，針對現有產品的元件作細微的改變，強化並補充現有產品設計的功能，至於產品架構及元件的連接則不作改變。
產業內充斥著組織間強烈的競爭，企圖發展出主導市場的主流設計或技術，新的科技將取代舊的。 一旦主流技術被市場選擇後，科技週期即開始漸進式科技變革。 組織在既有的主流技術基礎上做改善，引發架構式創新與市場導向的創新。
漸進式創新: 產品創新的種類
此外 iPhone 專案的前身其實也可以追溯到一家 90 年代初成立的一家新創公司 General Magic，這家公司試圖研發一款類似智慧型手機的行動設備。
從長期來看，硬碟驅動器產業的勝利似乎還是屬於那些善於漸進式改進的製造商，無論他們是否率先向市場推出顛覆性的新產品格式。 那些能夠快速發布新產品，但不擅於打磨完善的企業往往無法堅持到最後。 初代 iPhone 裡的功能沒有一個是之前沒見過的，同樣的，iPod 不是第一台 MP3，iPad 也不是第一台平板電腦，但這不影響這些產品的偉大，也沒人質疑賈伯斯的創新能力。 比如，針對現有產品的元件作細微的改變，強化並補充現有產品設計的功能，至於產品架構及元件的連接則不作改變。
漸進式創新: 創新的定義
在分析對手時，不能只針對傳統定義的「競爭者」，而要找出任何可能瓜分市場、搶走客戶的業態。 就像鐵路公司應該把航空公司、公車、卡車都為威脅；或是網飛（Netflix）其實是在搶所有人的眼球，所以除了電視或電影，雜誌、書籍、播客、運動賽事，也都是競爭對手。 詹文男表示，數位轉型應該分為三個階段：第一階段叫「數位化」。 有些企業還是大量靠人工，技術則是口耳相傳，資料都是紙本。 這種情況就要先導入資訊技術，建置軟硬體的資訊管理環境，先產生及儲存可管理的資訊，才能進到第二階段的「數位優化」。
而且，優步主要也不是鎖定那些認為計程車太貴或太不方便，寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。 為了釐清大家使用這個理論時常有的誤解，以下將以優步（Uber）為例，探討破壞式創新的基本綱領，並檢驗它是否適用，也藉著這個例子指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生，以及，為何正確使用理論很重要。 我們常常聽到大家將破壞式創新理論掛在嘴邊，不過，其實克里斯汀生提出破壞式創新理論，已經是1995年的事了，而現在，當企業界想要以創新帶動成長時，破壞式創新理論已經成為大家第一個想到的做法，但卻很少有人真的搞得懂，那到底是什麼意思。
漸進式創新: 台灣中油低碳綠能轉型及成果
「漸進式創新」（Incremental Innovation）是改進和延伸既有設計，其改善是發生在個別元件，而核心設計概念和元件之間的連結架構並未改變。 漸進式創新2023 漸進式創新的焦點是個別元件的品質、成本或功能的改善。 「革命式創新」（Radical Innovation）是建立了一個新的「主流設計」（Dominant Design），因而元件中含有一組新的核心設計概念，而且這些元件是用新的架構做連結。
為了讓這種可能性成真，公司必須培養一種企業文化，使得他們願意合作和分享。 自從策略這個領域開始出現，策略的重點就一直放在建立並槓桿運用一家公司的長處。 基本的論點是，公司擁有獨特的資源、聲譽和技術，這些能力都應該好好培養，並槓桿運用做出策略性的決定。
漸進式創新: 賈伯斯式的創新，蘋果可能也學不來
賈伯斯的創新往往不是從 0 到 1，而是在某些功能和技術尚未成熟的時候，看到它們的前景，對其進行優化和完善，帶來可用性更強體驗更好的產品，徹底消費者的使用習慣，成為他們生活的一部分。 漸進式管理創新如上圖所示，它說明組織的管理創新是從無數的小創新開始的，當大量的小創新不斷地改善著企業的經營管理，並達到一定程度時就會產生導致質變的大創新。 這種創新具有漸進性、模仿性，創新的周期一般較長，而創新的效果卻不錯。
他們在針對大眾市場的手表、塑膠模具或現代設計等方面，並沒有核心能力。 當Swatch推出時，大眾市場的年輕消費者並非SMH原有的客戶。 海耶克想要提供顧客極佳的價值、一個想法（創造出一個流露生活的愉悅的手表），以及創造、購買或借到製造那些手表的專業技能。 然而，SAP不僅創造了公司第一個價值創新產品——大型主機用的R/2商務應用軟體，同時也不斷推出價值創新的產品，包括R/3——伺服器商業應用軟體。 SAP的創辦人之一布雷納（H. Plattner）說，「我們唯一的資源就是我們的腦，以及知道如何開發功能優異的軟體。」後來SAP槓桿運用其他公司的資源和能力，包括安德森管理顧問公司負責SAP的行銷、甲骨文公司提供必要的龐大資料庫、IBM提供硬體。
漸進式創新: 漸進性技術創新
他們問道，「我們如何提供客戶更高的價值？無論產業或競爭的情勢如何，我們的獲利都能飆升？」由於他們質疑某個產業和競爭對手的每一個層面，所以他們比其他的公司探索更多的策略可能性。 這麼做可以拓展他們的創意範圍，別的公司只看到外在環境帶來的限制，他們卻能看到機會。 另一個典型的例子就是IBM和康柏電腦（Compaq）在個人電腦市場上的對決。 一九八三年，康柏電腦推出IBM相容的個人電腦，技術品質優異，但價格較IBM的產品便宜一五％，結果迅速贏得了個人電腦大多數的顧客。 IBM受到康柏成功的刺激，於是展開一場以擊敗康柏為目標的商戰；同樣地，康柏也集中全力想要打敗IBM。
上述的變革標的間存在著相互影響性，因此在組織變革過程中，必須以系統觀點思考相關的變革項目該如何整體搭配，才能獲致成功。 「結構」是任務與職權關係的正式系統，「結構變革」是改變組織的垂直或水平分化、整合方式、權力分配、或正式化程度等。 漸進式創新2023 從衡量的觀點來說，「組織變革」（Organizational 漸進式創新 Change）是指組織在兩個時間點間的改變；從組織發展的觀點而言，「組織變革」是組織從現在的狀態轉變到未來期望的狀態，以增進其效能的過程。
漸進式創新: 不同創新類型的組織設計
以Callaway Golf公司為例，這是一家製造高爾夫球桿的美國公司，一九九一年，他們推出Big Bertha高爾夫球桿。 這項產品迅速主宰整個市場，奪取競爭對手的市場占有率，並擴大了整個高爾夫球桿的市場。 雖然競爭很激烈，Callaway並沒有把焦點放在競爭對手上。 高爾夫球桿的競爭廠商看起來都很類似，也都強調提升功能，因為他們都很認真地以對手的產品為標竿。
創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。 轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。 例如在家工作，是檢視數位化能力很好的指標：如何減低人工作業的需求？ 但因為現在台灣已逐步恢復原本到公司上班模式，減緩甚至取消在家上班的實驗。
漸進式創新: 組織管理》組織創新與組織設計
組織文化上則應建立重視效率、工程導向與短期導向的價值觀。 「開放式創新」（Open Innovation）是一種分散式創新程序，配合組織的商業模式，使用金錢或非金錢的機制，有目的性的管理組織知識的流入與流出。 開放式創新的管理包括：「尋找外部創新來源」、「確保外部創新來源的持續性」以及「利用外部創新創造價值」。 第一道篩選針對「構想階段」所提出的簡短新產品提案，由跨功能委員會審核其提案與組織策略間的適合度，以及技術可行性。 通過第一道篩選可進入「計畫階段」，進行詳細的新產品發展計畫。 總之，在經濟體制改革方式的選擇上，究竟激進式改革和漸進式改革孰優孰劣，並無絕對定論，而要以不同國家的特殊條件而定。
而國立暨南國際大學資訊工程學系碩士生林子祐認為，國際培育營中的通訊系統實作課程收穫最大，透過講師解說、Demo 與自身實作，可以更清楚自身所學與業界實作的差異，這是過往在學校中比較少觸及的領域。 在 90 年代初，這些超前的概念讓 General Magic 成為科技圈最受矚目的明星，還在 1995 年募集 6 億美元上市了。 他們提出研發一款類似智慧型手機，叫做「掌上水晶」（Pocket Crystal）的行動設備，還要把雲端技術用在這款設備上。 儘管庫克將蘋果的市值從賈伯斯離開時 2000 億美元提升到近萬億美元，成為全球市值最高的公司。 但這不能滿足人們對蘋果的期望，反而被不少人詬病成為賺錢機器失去了初心，只有不斷推出革命性的產品才能繼承賈伯斯的衣缽。
漸進式創新: 漸進型創新
這些VCs不只必須很精明地投資，也必須建立一個關係網絡，好讓投資這個基金的每一個投資者都達到目標。 不過，如果這些尋求創新的企業投資者在過程中很踏實地進行知識交流，因而能瞭解EIF投資的那些公司所研發的激進式想法在商業上是否可行，那麼EIF在策略上對這些企業投資者的意義更大。 這個學習的過程有三個面向，而且是「隱而不顯」的，所以這三個面向運作的機制都不會妨礙到基金創造高水準回收的主要目標。 事實上，這個多面向的知識交流過程大幅加強了EIF創造高於平均水準回收的能力。
三年後，他們以三億美元出售史奈普，比當初的收購價竟少了十四億美元。 首先，把激進創新者和負責營運核心業務的傳統心態者完全隔離。 能夠持續創新的公司都會在嘴巴說說之外，另外配合一項或多項策略。 他們把別人當作達成目標的工具，而且他們可能很頑固、冷酷、內在動機很強，他們的動機不在於名或利，而在於他們內在有一種需求，想要完成某件真實、有意義、而且具體可見的事情。 不過，小型企業先天條件上最重要的一點就是，在企業內部有很多具有發明精神的創業者。
漸進式創新: 漸進式改革
而當科技效能提升的速度較快時，產品的世代更替也跟著加速，每一代產品的獲利將會減少。 此時，組織若無法加速產品研發速度，並且建立成本優勢，將無法在此種產業中生存。 「產品生命週期」（Product Life Cycle）是特定產品隨著時間經過，在市場上的需求變化過程，可區分為四個階段，分別是：「導入期」、「成長期」、「成熟期」與「衰退期」。 在「導入期」，產品尚未獲得廣泛接受，消費者對於新產品不甚了解，需求量並不大。 如果產品被廣泛接受，需求量加大，則產品開始進入「成長期」；而當大多數的消費者都採購過了，市場需求多來自重複購買時，即代表產品進入「成熟期」（只剩相對少量的初次購買者）。 而當該產品被其他產品取代，使之需求下降時，即步入「衰退期」。
「臺灣老人過世前平均臥床時間是7 年，期許我們有一天能跟北歐國家的長輩一樣只有短短的7天！」黃月桂校長眼睛裡閃耀著盼望。 史丹福大學商業研究所的海爾曼（T. Hellmann）和布理（M. Puri）最近所做的一項研究顯示，將創新的想法推出上市的過程中，創投資金的支持是關鍵因素。 他們研究一九八○年代中期到一九九○年代中期矽谷一百七十家新創立的公司，發現高度創新者往往引進獨立性的創投資金，而且比那些未與創投合作的公司更快將產品推出上市。 但他們也發現，創投資金並不會加快漸進式創新（他們稱為「模仿型」創新）上市的時間。 「尤其是因為創投業者積極地參與公司董事會的運作，所以他們可以提供珍貴的指導，並協助公司引進重要的經理人，」海爾曼說。
漸進式創新: 漸進式改革的特點
雖然單個創新所帶來的變化是小的，但它的重要性不可低估。 因為，一是許多大創新需要與它相關的若幹創新輔助才能發揮作用；二是小創新的漸進積累效果常常促使創新發生連鎖反應，導致大的創新出現。 企業的經營與診斷從如何賺錢開始到找出開源節流的方法，而最困難的就是面對不斷變動的人才(Human)技術(Technology)和顧客(Customer)。 25年前還在美國洛杉磯的慈濟功德會，除了協助創辦慈濟人月刊，和發動全球募款幫助中東難民兒童與孟加拉救災，剛好有機會接觸非洲裔社區，推動設立護理獎學金幫助許多單親媽媽完成學業，也促成慈濟和當地不同族裔間的交流，這麼多年都還是忘不了做這些事時的感動。 最近流行的三創包括創意創新與創業，我認為最重要的還是開創自己人生的各種可能性，畢竟我們只有這麼一次難得的機會。 目前為國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心副研究員，主要專長為、政府績效評估制度比較、科技計畫評估、科技政策分析。
看看SMH公司的董事長海耶克（N. Hayek）如何利用這種新的市場策略推出Swatch手表，這項價值創新的產品讓瑞士的鐘表工業重獲生機。 Swatch把腕表從一種報時的功能性產品，轉變為一項針對大眾市場的時髦配件。 漸進式創新2023 SMH公司結合機械性的準時功能，以及創意十足的設計，傳達出一種強而有力的情感上的訊息，因而創造了手表的創新概念。 例如，最近有一項針對一百多項新事業的獲利性成長的研究。
價值創新與競爭無關，而是在現有的市場上提供顧客全新的、而且更好的價值，或者是為顧客創造的價值有大幅度的提升，因而創造了新的市場。 由於企業能夠靠著有系統地創新，而超越產業大環境的情況，因此產業的情況已無法再主宰企業的福祉，在這樣的情形下，企業不必再為了爭奪現有的需求而互相競爭，企業可以創造新的需求。 而且，企業不一定得在低成本和差異化這兩者之間擇一而行，因為創新是一種可長可久的策略。 事實上，在這樣的知識經濟時代中，企業若要創新，採取最佳策略的企業往往同時追求低成本和差異化。
