從品牌打造、組織革新到智慧製造，廖冠傑和廖唯傑做的都是新的事，「與其說接班，不如說抱著創業的心態，」廖冠傑說，兩兄弟下一個目標，是把將近百年的智慧資產傳承下去。 2020年底，茶籽堂攜手華夏、春池玻璃，打造玻璃瓶與油匙，推出苦茶油禮盒。 茶籽堂創辦人趙文豪指出，要確保油品品質，瓶子必須講求精緻度和規格一致，玻璃瓶就是華夏的強項。 此次合作也讓趙文豪看到台灣傳統產業共好的可能性，春池回收玻璃原料，再賣給華夏製作玻璃瓶，最後填入茶籽堂的苦茶油，是一個完整的永續循環。 KPMG家族辦公室希望能以家族為核心，協助家族成員思考家族與事業傳承及接班有關的重大議題；同時，我們協助家族建構專屬的溝通平台，以豐富的實務經驗及獨立的角度，從家族整體最大利益與家族成員進行互動與溝通，協助凝聚家族共識，發展傳承策略，使家族繁榮昌盛、基業長青。 華夏玻璃此次聯貸由凱基銀行與安泰銀行、第一銀行、中國信託銀行、台灣人壽及遠雄人壽共同主辦；在募集期間共獲得台中銀行、彰化銀行、兆豐銀行、元大銀行、玉山銀行、台新銀行及兆豐票券等熱烈參與，顯示各金融機構對於華夏玻璃長期務實經營的肯定。
很多人把邊際貢獻（contribution margin），當成是毛利率（gross margin），這是完全不一樣的。 一個人在公司一年的年均產值，是兩百萬元還是三百萬元，差非常多。 我爸的觀點是，如果有一個東西是賺錢的，要想辦法在上面榨更多的錢出來。 我的觀點完全不一樣，有賺錢的東西就讓它繼續賺錢，然後想辦法讓不賺錢的東西，變成是賺錢的。 台塑四寶今（8）日公布7月營收，台塑（1301）、南亞（1303）及台化（1326）皆較上月增長，以南亞月增8.7％表現最佳；而台塑化（6505）則微幅下滑0.7％。 展望未來，台塑、南亞及台化皆看好Q3會比Q2略增，台塑化則認為油價會保持穩健。
廖唯傑: 國際要聞
「就像這杯威士忌既延續了悠久歷史，又能以調和麥芽創造出全新的風味，我期待我們的品牌也能擁有這份雋永與經典。」正如同皇家禮炮身為蘇格蘭調和式威士忌領導品牌，卻持續以創新譜寫當代經典的堅持。 而水晶靈Aqua Soul也在二○一七年推出具儲存酒、醒酒與杯子功能的SoulOne醒酒器，不僅充分反映消費者需求，同時一舉拿下台灣文博會大獎的肯定，譜寫專屬於自己的傳奇。 廖唯傑2023 廖冠傑認為，企業在轉型跟接班的過程中，一定要記得：「要做不一樣的事情。」做一樣的事情，不是接班，那是「沒有接到」，只是在做「一模一樣的事情」。
這家擁有 96 年歷史的玻璃廠，目前年營收落在 45 億元至 50 億元；外銷占 8 成，內銷占 2 成，是台灣日用玻璃第一大廠，包括蘭蔻、資生堂等知名品牌都是客戶。 從光鮮亮麗的華爾街金童，到黑手工廠的第四代接班人，今年37歲的廖冠傑因為不捨家族創立近百年的工廠轉手給別人，毅然決然地回台接班。 廖冠傑坦言，如果只是把過去的模式重新再做一次，結果並不會改變，因此，「與其說是接班，不如說是抱著創業的心態！」一步步找出問題，擬定對策，並持續滾動修正。
廖唯傑: 華夏玻璃執行長廖冠傑專訪
目前任教於美國密蘇里大學的Sheena Chestnut Greitens，在本書中透過比較歷史分析論述獨裁政權選擇強制機構發展方式的原因，以及不同的設置方式帶來的國家暴力程度及樣態。 廖唯傑進一步分享，多數轉型失敗的原因在於操之過急，領導者急於看到成效，沒有測試就上線，失敗機率自然高。 華夏的協作型機器人手臂耗費一年多研究，歷經設計、整合兩階段，才能夠正式運行。 「1月的帳務，到3月才結出來，真的很荒謬，」廖唯傑說，想確認庫存還得親自進倉庫查看，客戶根本等不了。
然而，有些時候威權統治者會將政治異議者視為「病患」，透過醫院與治療的過程對「健康」重新定義，告訴異議者一件事情：反抗統治的行為出自於行為者的不健康、不健全或者不正常，使之無法對自己的行為負責，因此倘若能夠治癒疾病，則必然不會表達政治異議。 至今將原本4座工廠整合成2座，員工從3千人降至1千5百人，並還掉逾20億元債務。 如今，廠內有10支機器人手臂，作業員負責折疊紙箱，機器手臂再把瓶子放入箱內。 原先每條產線一人摺箱、一人裝箱、一人搬運，共須3人協作，現在只須一位人力。 前後花了近一年，新的作業流程正式上軌道，以財務來說，過往會計結帳，要先和採購部確認原物料的進貨價格，用excel打單，再一層層上報、簽核，少則一天多則數十天，現在都可以一鍵完成，失誤率也大幅降低。
廖唯傑: 員工離開是改變必然代價，留下的人更有動力
這是台灣最大日用玻璃廠、華夏玻璃集團（下稱華夏）執行長廖冠傑，2013年面臨的交岔路口。 「我爸當時說他要賣給台玻林董，我能不回來嗎？」嘴上雖這麼說，其實，廖冠傑回台的動力，除了不捨近百年的企業化為烏有，還有面對未知，興起的挑戰之心。 新師董聯盟發起人蕭瑞宏目前也參與擔任新竹縣政府青年諮詢委員，負責推動數位轉型，希望能整合產官學研促成縣府和在地企業間的連結。 透過辦理創新科技論壇，創造產業問答、學界解答的機會，建立起共學共好的數位平台，帶領在地產業一起組成國家隊打世界盃，再創台灣經濟奇蹟。 關廠還債 公司不虛胖 廖冠傑於是把投資銀行的運作模式帶進華夏，「以前我們連官網都沒有，我就先弄個網站，把公司願景、制度都放上去，讓員工慢慢改。」而生產線大多是看他長大的老師傅，廖冠傑認為，若老師傅退休，勢將面臨技術斷層。
因此兩兄弟祭出了第一帖藥，就是將各工廠運作的權力，統統收回，將台灣作為營運總部，讓各廠統一聽候台灣總部的命令。 雖然愛開玩笑的廖冠傑嘴硬：「他都這麼說了，我能不回來嗎？」但實情是，當廖冠傑聽到爸爸放下身段向他請求時，不忍家業就這樣收掉，因此，第一時間他就決定回家了。 來到位於新竹偏遠工業區的廠房，華夏玻璃的行政大樓窄小，辦公家具略為斑駁，空氣中還飄散著化學藥水的氣味。 走進會客室泛黃的白色牆面上，高掛著華夏玻璃歷屆掌門人，包括創始人廖啟明、二代繼承者廖福地的肖像，彷彿正訴說著這家玻璃廠近百年的成長故事。 個頭雖沒哥哥高，也有一米八，搭配一張萌版李亞鵬（大陸藝人）的臉孔，熱愛運動也會彈琴，大學畢業於美國加州大學聖地牙哥分校，後又拿到日本一橋大學MBA學位，亦擁有一群鐵粉。
廖唯傑: 日本零售巨頭尋求合作 蘇花坍方受困靠他神救援
廖冠傑說：「我們第一次營業額超過授信比例，營業額從60億元降到45億元，但負債也降到30億元以下，至少在體質上看起來比較ok。」歷經這些轉變，華夏仍維持台灣生活玻璃第一大廠的地位，「只做賺錢生意」也讓營業額雖減少，但毛利從7％提升為14%，成功轉型。 創立於1925年的華夏玻璃，早期以代工、生產日用玻璃為事業主體。 2013年，從美國紐約大學攻讀MBA畢業的廖冠傑（Richard），被父親召回台灣，開始進入家族企業。 作為全球首座獲得ICF完整認證的智慧城市，新北市將不斷努力，以更加開放和包容的態度，促進數位化轉型，推動智慧城市建設，讓市民充滿光榮感，讓新北成為與國際接軌的首善城市，為全球城市發展提供更多有價值的經驗和寶貴的智慧結晶，侯友宜市長念茲在茲，轉動智慧城市之鑰。
Richard第一年先從品牌經理做起，接著便成為集團執行長，「在我看來，接班分成兩種，一種是從基層做起，而我跟弟弟則是屬於空降部隊。」Richard大方地說道，對他而言，回到華夏玻璃接班彷彿是他必然的使命。 而相較之下，弟弟廖唯傑（Winston）踏入家族企業則像是「人生的偶然」。 長期在日本生活的Winston，當時已準備進入金融業工作，對於家族事業沒有太大的想法，哥哥Richard花了整整三年的時間，年年飛到日本，經過棄而不捨的「三顧茅廬」，2015年，才成功說服Winston回台一起經營華夏玻璃。 在美壯精密機電擔任董事長特助的蕭瑞宏說，過去25年持續提供竹科晶圓廠先進製程設備幫助客戶優化產線製程與提升良率的客製化服務，而在接班過程中，也看見身邊許多在地傳產製造業面臨的挑戰。 台灣傳產企業升級有時需借助外部新創團隊的能量與技術，因為內部不一定有IT或資料科學家，但可以善用外部新創團隊的技術與數位工具平台來輔助，共創價值。 雖然在地的許多企業家也認同共學團體的需要性，當時新竹並没有一個如其他縣市發展成熟的企業二代與傳產接班共學團體。
廖唯傑: 廖唯傑
KPMG家族辦公室以豐富的實務經驗及獨立的角度，協助家族成員思考家族與事業傳承接班相關的重大議題，凝聚家族共識、發展傳承策略。 家族財富的傳承，須考量諸多面向，而稅務是其中一個重要且關鍵的因素，然在當前全球各國稅改趨勢逐漸朝向稅務資訊透明化與反避稅的方向靠攏之際，對於財富架構與效果多少都會產生一定程度的影響。 如預計明年即將實施的受控外國公司（CFC）、7月已正式上路的房地合一2.0等等。 全球各國稅改趨勢逐漸向稅務資訊透明化與反避稅方向靠攏，家族企業在財富架構與傳承安排上，需如何因應，以減少相關稅務風險。 品牌之路充滿挑戰，廖冠傑說：「以前我們做代工比較被動，推品牌卻要主動開拓市場才能打開知名度。」尤其是面對第一線的消費者，除了建立知名度，還必須充分了解消費者需求，他除了善用電商平台大量蒐集消費數據，也積極透過社群經營，打響品牌聲量。 廖唯傑 如果我沒辦法知道我賣的每一支瓶子，它的毛利是多少，或者我每一個客戶的出貨時間、庫存狀況等等，就沒辦法做生意。
但隨著日用玻璃被塑膠取代，加上全球化競爭，華夏原先握有的海外訂單漸漸流失，至今海外營收只剩輝煌時期的七成。 90年代末期，華夏西進大陸，在江蘇、廣東、浙江等地蓋了7座工廠，極盛時期，每每設廠，各省省委書記，都要到機場去恭迎當時的董事長——華夏玻璃的第三代掌門人廖霞榮。 華夏玻璃自1925年由他們的曾祖父廖啟民在新竹創立「玻璃作坊」（華夏前身）起，至今已94載，是台灣最早作彈珠汽水的玻璃廠，也供應全台將近一半的玻璃容器，舉凡蘭蔻、資生堂、金車、金蘭、味全等玻璃容器，全是出自華夏。
廖唯傑: 公司歷程
作者認為，這一個話題之所以會興起這麼大的輿論漣漪，最主要的原因，是這樣的國族認同議題在在的牽扯到台灣政治與社會的中央神經。 但是廖冠傑也坦言，術業有專攻，即使身為企業CEO，還是有可能在使用筆電時遇上技術問題。 廖唯傑 從廠區內、辦公室、客戶端到家中等場域，不斷移動的過程中，ASUS ExpertBook B9 (B9400)有通過美國軍規(MIL-STD-810H)測試標準的高耐用性及獨家強化結構設計，加上Wi-Fi 6的穩定連線品質，堅固且高效，讓廖冠傑的工作節奏依舊流暢而且備感安心。 「疫情爆發之後，不管是工作或生活上都變得更加依賴筆記型電腦。」廖冠傑也以「CEO的一天」為例，以往天天進辦公室，看報表、找各部門開會、巡工廠、接待客戶或媒體；但現在絕大多數的工作都靠遠端管理完成，實體會議也轉變成一場接著一場的視訊會議。
如果說，ERP系統是新的「靈魂」、研發是新的「四肢」，那麼技術的升級傳承就是「大腦」，一步步完成轉型的最後一片拼圖。 為了提升工廠效能和人力問題，他們鉅資購進先進的檢驗儀器，甚至採用最先進的「全自動照相檢查機」，檢驗玻璃良率。 廖唯傑指出，過去華夏的生產設備都向外採購，但常常無法即時更新技術，更嚴重的是，一旦外包廠商中斷合作，就得重新建置設備。 同時，兄弟倆也自創品牌來建立戰功，讓華夏玻璃從 B2B 擴展至 B2C。 「先從中國開始，因為市場較大。」也因此，以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生，兄弟倆先建立官網，再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷，利用 2、3 年時間建立知名度，再到阿里巴巴等電商販售。 1930 廖唯傑 年代的華夏玻璃，前身為紅磚廠，其窯爐被日本人相中，改生產探照燈等玻璃，其後生產民生消費相關的玻璃容器。
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不只要求員工跟上腳步，廖冠傑也不忘了同理員工所面對的困難，一起找出解決方法，廖冠傑笑說自己的領導風格，「應該算是理性與感性的綜合體吧！」這樣的結合正如同他工作與生活都不離身的ASUS高階商務筆電ExpertBook B9 (B9400)，兼具簡約時尚的外型與全新升級的硬體規格。 洪郁閔形容，父親管教甚嚴，「求學時，同學下雨天有車開，我們只能騎摩托車。有時會懷疑，到底是不是爸爸親生的！」從基層外務助理拚到業績冠軍，洪郁閔偶爾也會希望，親口聽到父親的肯定。 1988年，嗅到中國大陸改革開放契機，洪清潭到對岸開拓市場，沿著天津、青島、連雲、上海、廈門、深圳等重要港口，串起服務網絡。
「其實就是爸爸的一通電話說：『兒子！我需要你回來幫忙。』我才願意從美國回來看看。」華夏玻璃執行長廖冠傑坦承，一開始從沒想過，回來的情況是怎麼樣，總認為爸爸在經營的是「剛性需求」的行業，開廠就賺錢，才能存在那麼久。 現任香港管弦樂團﹙港樂﹚駐團指揮及澳門國際音樂節節目總監，曾獲美國《費城詢問報》譽為「令人矚目的指揮奇才」，2014年於法國巴黎國際史雲蘭諾夫指揮大賽勇奪亞軍、觀眾大獎及樂團大獎，並獲美國費城交響樂團委任為助理指揮，為該團史上首位華人助理指揮。 廖國敏活躍於國際舞台，近期重要演出包括獲邀指揮維也納交響樂團，為樂團成立121年來樂季音樂會上首位華人指揮；獲法國政府委派與圖盧茲國家交響樂團首度出訪沙特阿拉伯；參與韓國平昌音樂節、台灣NTSO交響樂團十場巡演及港樂樂季閉幕音樂會等。 其他合作樂團包括美國底特律交響樂團、法國國家電台管弦樂團、馬賽歌劇院樂團、韓國首爾愛樂樂團、日本NHK交響樂團、廣島交響樂團、東京都交響樂團、京都交響樂團、俄羅斯國家交響樂團、莫斯科愛樂樂團、拉脫維亞國家交響樂團等。 他的歌劇指揮也備受矚目，近期與台中歌劇院合作《塞維亞理髮師》。
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因此，廖冠傑有了自創品牌的念頭，回家隔年，2014年，就創了玻璃日用品精品品牌Aqua Soul（水晶靈）。 廖冠傑解釋，Aqua Soul主打單身商機，從醒酒器、咖啡杯到香水瓶都賣，如今每年營收近6億元，毛利更是玻璃代工的10倍。 憑著努力，一路擔任JP Morgan分析師、IBM高級顧問等職缺，更取得紐約大學MBA。 2013年回國接班，35歲的他如今是台灣最大日用玻璃廠的執行長。 當現在的歷史教育在強調中華民國對日抗戰的時候，其實有非常多的台灣人並沒有在「對日抗戰」，而是在「抗中」。 所以當日本在二次世界大戰戰敗，把台灣歸還給該時的中國政府（中華民國政府）之後，所謂的「台灣島民的日本認同意識」也就理當一併的消失不復存嗎？
他說：「是有點於心不忍。」，1500人解散，有的廠關掉、把地賣掉，得到的錢再跟銀行談怎麼還錢。 廖冠傑表示，整個過程是蠻戲劇化、的確有點激烈，但為了公司調整體質、為了要再繼續走下去，必須這麼做。 在廖添丁死亡隔日，他的遺體被埋葬於位在訊塘埔之墳地；該墳地附近當時有一關公廟。 廖唯傑 下葬後，時任巡查部長的松本建之以義子的名義與禮儀，為他於當地設置墓碑[1]，但該墓碑不久後即在有關當局要求下被撤離原址。 研考會舉例，市府推動的諸多智慧城市應用，包括利用智慧社區App加強市政、社區消息的傳播；經由智能衛生所、遠距防疫虛擬病房平台達成居家照護等遠距醫療；通過網路投票系統平台，提高民眾對公共事務的參與度。 此外，由於玻璃業向來仰賴老師傅的手藝，一如玻璃瓶的顏色、弧度和光澤，大多靠經驗判斷。
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蕭瑞宏過去就常投入地方公益偏鄉關懷，也擔任新竹民防義警7年以上，對地方的發展非常關心。 廖唯傑2023 “如果都沒有一個這樣讓企業二代交流、學習的在地團體，但其實大家都希望擁有那我們就無中生有來創造一個吧！ ”抱著這樣的想法，熱心的蕭瑞宏開啓了他發起產業問答與新創解答共學交流平台的想法。 個性相仿的廖霞榮與廖唯傑負責踩剎車，廖冠傑和蘇美雪則帶頭衝刺水晶靈。
- 任命游力澔、曹智軒、鐘晨維、周沛諠、吳文彤、康馨予、顏豪廣、涂頴君、余玫萱、賴葵樺、張玉奇、劉昱孝為委任公務人員。
- 2013年回台接班的廖冠傑，把在過去在華爾街投資銀行所學的運作模式帶進華夏，「以前我們連官網都沒有，我就先弄個網站，把公司願景、制度都放上去，讓員工慢慢改。」而生產線大多是看他長大的老師傅，廖冠傑認為，若老師傅退休，勢將面臨技術斷層。
- 第三代逐步放手交棒的過程，華夏玻璃執行長廖冠傑回憶，這段過程就像專案概念一樣。
- 廖冠傑認為，企業在轉型跟接班的過程中，一定要記得：「要做不一樣的事情。」做一樣的事情，不是接班，那是「沒有接到」，只是在做「一模一樣的事情」。
- 我們做的玻璃是少量多樣化，優勢是售價比較高，缺點是要耗費很多的時間跟人力，去調整成客戶要的樣子。
- 這是台灣最大日用玻璃廠──華夏玻璃集團（下稱華夏）執行長廖冠傑，2013 年面臨的交岔路口。
因此，曾在跨國企業待過的玻璃兄弟，力主導入ERP（企業資源規劃）系統。 不過系統更新卻也引起不少老員工反彈，更讓行政單位將近20％員工決心退休。 以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說，售價 2980 元，比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近 30 倍。
廖唯傑: 提升續單率；有效管理工時
華夏的自有品牌聚焦精品日用玻璃用品，包含威士忌酒杯、咖啡杯、掀起網路熱潮的星巴克（Starbucks）牛奶盒玻璃杯，還推出客製化服務，吸引苦茶油品牌「茶籽堂」找上門。 此外，市府為縮短城鄉差距及數位落差，也善用網路帶動資訊共享，設立「新北數位樂學網」，提供免費電腦課程等，持續著力於民眾生活品質的提升，運用最新科技為全體市民服務，點亮最溫暖的光輝，全面提升新北市便民服務與治理機制，邁向安居樂業的願景。 廖唯傑苦笑，當他回台時，發現華夏還在用30年前的「作業系統」，不但軟硬體常常出問題，更因為版本過舊，無法備份到雲端，工廠的所有資料可說是「命懸一線」，往往員工一離職，資料就無法留存，連重要客戶都可能隨之消失。
- 憑著努力，一路擔任JP Morgan分析師、IBM高級顧問等職缺，更取得紐約大學MBA。
- 隨著近期台灣的疫情日趨嚴重，實體產業經濟的瞬間停頓，讓許多企業遭受非常大的衝擊，企業接班人此刻更是再度被逼上了存亡之際。
- 「訂單滿到明年3、4月！」說話的是現年36歲，曾任JP Morgan分析師的華夏玻璃第四代、現任執行長廖冠傑。
- 兄弟甚至應粉絲要求，開播YouTube頻道——Glassbrothers69 （BRO璃兄弟）。
以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說，售價2980元，比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近30倍。 廖冠傑不諱言一路跨過的關卡，「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說，當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達15％，遠高出一般玻璃產品的5％至10％。 廖唯傑則成立科技部，負責導入ERP系統，讓管理者能即時掌握公司狀況，並優化營運效率，也讓產品整體毛利從7％提升至14％。 兄弟倆的第一步是調整體質，於2014年起展開減債計畫，包含整頓虧損事業與攤提負債。 個性較外向的廖冠傑負責與外界溝通：「2015年接任總經理兼財務長，開始建立止血SOP。」先與銀行溝通，提出財務預測模型、營運計畫書等爭取延貸；接著建立月、周、日現金流量表，並把財務、採買權收回中央。 「接到父親電話要我回去，覺得他在開玩笑。」8年前，在美國華爾街工作的廖冠傑，從未想過、甚至有點排斥回到吵雜又高溫的玻璃廠。
