近年來，有心和日本較量的福特，已裁減四分之一以上的中級主管。 日本松下企業則推廣「一二三」；報告一頁就夠、開會兩小時結束、文件簽名不超過三人。 如今，環境變化快速加上經濟景氣欠佳，企業高聳的金字塔往往深陷層級牽絆的泥沼，難以因應。 愈來愈多企業開始進行扁平化；拿掉多餘層級、簡化工作流程，將高樓危塔扁平為穩固基石。
此類型的事業處架構針對特定部門建立清楚的責任劃分。 使用此架構的公司通常有眾多產品類別，並且需要協助在所有不同的產品線之間幫助組織各個部門。 主要優點是能建立平衡的組織架構，而要達成這一點，則得透過為每一個個人在面向不同部門或事業處內的多個主管時，定義好匯報路徑。 矩陣式架構與其它團隊架構最大的不同點在於，矩陣式架構並不依循典型的階層模式。 相反地，這種團隊結構會形成格狀型式的組織，團隊成員向超過一個主管匯報。 除了階層法外，最廣為使用的一個團隊架構是功能式組織架構。
扁平化組織: 發展沿革
少了層級掩飾，劣幣與良幣當下立見，有助於企業加速汰換不良。 宏碁減少層級和採利潤中心制，一位主管承認，這讓一些過去心存「吃大鍋飯」心態的員工，不得不戰戰兢兢工作。 減少垂直架構，衍伸水平架構以加速效率的扁平化措施，開始被許多飽受金字塔層級繁複之苦的企業，視為提升競爭力的良方。 輔大管理學院院長吳秉恩從組織的角度觀察，簡化層級的扁平化，確實解決了金字塔型所引發的疊床架屋及組織虛胖毛病，「減少層級的迷失」。
這些組別再由各部門之間形成垂直架構，從上到下，從總裁向下到個別的團隊成員，依此類推。 階層的組織是有如金字塔般的架構，指揮鏈由高至低依序為執行主管、總監、經理和員工。 扁平化組織 這顯然是最廣泛使用的一種架構，並且在團隊成員間劃了清楚的界線。 20世紀後半葉“分權”已經成為一種企業管理的潮流。
扁平化組織: 组织缺陷
此架構最適合仰賴客戶或特定地區內供應鏈需求的組織。 扁平化組織 在此類型的架構中，有各式各樣的專業領域，包括一個產品導向的架構。 絕大多數組織的階層數為四層 (或以上)，以公司整體組織圖的視覺化方式呈現其架構。
團隊架構會定義活動、領導階層、團隊成員之間的關係。 儘管這看起來似乎夠簡單了，然而團隊架構卻可能對權責之分配，以及團隊每天如何協作和相互合作有偌大衝擊。 最近剛好有個例子，在泰國和越南本季原本有一個目標是兩邊加起來要有 10 萬筆交易，但細分下去後，泰越兩邊的事業單位，提出各自都要有 10 萬筆交易的目標，所以變成了 10 萬 ＋ 10 萬，總共 20 萬筆交易。 大家一起驅動事業單位成長，讓公司的目標加倍，到目前為止我們也發現，泰越非常有可能達成這個目標，這是一個我覺得很棒的 扁平化組織 OKR 案例。
扁平化組織: 扁平化組織結構
對於重度繞著生產打轉，以及想要在各部門間建立清楚責任劃分的組織而言，這個架構極為實用。 許多組織使用傳統的階層式架構，儘管如此，您仍可從許多變化型式中挑選，包括流程式和循環式架構，它們雖使用類似的階層，但卻有不同的視覺呈現方式。 每個組織架構都具有不同的指揮鏈，透過協作軟體之輔助提供獨特的方式鼓勵團隊合作。 同樣地，這也有助創造關係的動能，並建立氣氛融洽的工作環境。
- 在傳統的企業管理中，文件審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批覆，董事長、總經理、副總經理和三總師（總工程師、總會計師和總經濟師）都要“圈閱”一遍。
- 扁平化組織是現今企業，尤其是新創企業一直努力的方向，但是其實「扁平化組織」這件事是有一定的達成門檻的，要做好並不容易。
- 扁平化後，如營建管理、流通顧問等小組，因員工反映業界有需求而紛紛成立，層級少、決策快，與市場契合度大增。
- 缺乏中級管理者並不排除強制性工作程序的採用和保留。
- 在此類型的架構中，有各式各樣的專業領域，包括一個產品導向的架構。
在傳統的企業管理中，文件審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批覆，董事長、總經理、副總經理和三總師（總工程師、總會計師和總經濟師）都要“圈閱”一遍。 這種十幾年來不變更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因為每位領導之間都是“串聯模式”，只能一個看完了傳給另一個再看。 扁平化組織 況且，這也讓後面的領導有時候揣摩前後領導批語的意思，甚至超過關心文件內容本身，存檔以後查閱起來也不方便。
扁平化組織: 組織優勢
學習型組織是扁平化思想產生的又一來源，其特征之一是以“地方為主”的扁平式結構。 顯然，扁平化意味著管理重心的向下移動，意味著權力的向下傾斜，意味著管理者與員工更加貼近，意味著管理者與市場甚至與客戶的更加接近。 扁平化組織產生的直接原因是，信息技術的迅速發展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加速。 扁平化組織2023 市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業組織做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭力，而傳統的多層次、職能性、金字塔式的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策。 組織扁平化的直接結果是企業富餘人員的精簡，管理成本的下降，人員素質的提升，管理水平的改善，企業效率的提高。 為實現橫向型組織的跨部門協作，基於流程導向的自我管理團隊應運而生，組成團隊的員工擁有不同的技術，輪換工作，生產整個產品或提供服務。
威尔乌的联合创始人已经承认他们的组织架构存在一些问题。 由于组织缺乏内部控制和管理者，公司难以在早期察觉错误的决策。 [5]卡斯商学院的称Cliff Oswick教授一直致力于研究威尔乌和其他无领导组织。 他认为威尔乌公司组织是可行的，因为公司聘请了高质量的人才，他们高度适应无领导环境。 由于威尔乌在创立之初就是扁平化管理，所以新聘员工在进入公司前便知晓自己要进入的工作环境。
扁平化組織: 內部模式
從另一方面來看，將權威侷限於少數幾個個人，可能讓絕大多數的團隊成員感到心有餘而力不足。 哪一個才是最適合您組織的團隊架構，取決於眾多因素，例如：每個團隊的規模、高階主管人數，甚至您公司的價值。 有些人可能會採取較傳統的方法，而其他人則可能會採取較現代的方法。 有如其他架構一般，此架構也是階層組織，而領導層會連結至不同流程。 有許多不同方式可以達成改善團隊效率的組織架構，而這可能會令您感到驚訝不已。 從上到下所有同仁都可以提一個新事業的規劃，會經過一系列的審查，最後通過所有審查的話，公司就會撥團隊及資源給這個人去進行新事業，最後如果進行的順利，這個提案者就會成為這個新 BU 的負責人。
所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業的效率。 中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態，底層員工也更容易瞭解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。 扁平化組織2023 扁平化組織2023 根據Ghiselli和Johnson的研究表明，這些在扁平化組織中的獨立管理者擁有的權力滿足了他們對自治權和自我價值實現的要求。 [2]扁平化組織意味著訓練有素的員工在直接參與公司決策時，相比較受到更高一級管理層的密切監管，會更加有效。 這種結構在小型組織中最為常見，也是在解決簡單的任務時最有效的。 它完全是中央集權的，一切關鍵決定由領導者來定奪，且溝通方式大多是一對一的談話。
扁平化組織: 扁平化组织
這種授權不僅是放權，還要積極地幫助員工掌握承擔責任的能力、意願和資源。 曾經，金字塔型組織被企業奉為圭臬，從亞當史密斯的分工論到泰勒化生產模式，中央掌權作主，層級井然有序，金字塔愈疊愈高。 本文轉載自 Accupai 雲攝影共同創辦人暨營運長 Disney 的 Medium，原文標題為「Yourator人資小酒館扁平組織文化及招募流程_活動心得分享」。 從 1996 年後，公司就再也沒有主管的職缺了，在招募頁上會放一個 PDF 寫著「公司沒有老闆，你要自己去找到要做什麼事……」。
較高階團隊成員顯示於內圈，而較低階的團隊成員則分布在外面幾圈。 高階領導階層顯示於環狀的中央，意味著他們與每個部門主管間有流動的關係存在。 [9]但是，有一些問題在大型組織的人力資源管理範疇之內，所以在扁平化管理中，有效的人力資源可以解決那些問題。 扁平化組織模型促進雇員在分散化決策中參與公司商業決定。 通過減少員工的責任基準和中層管理層級，評論和反饋將會更快地傳達至參與決策的個體。 扁平化組織是現代企業組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯繫方式，平級各單位之間的橫向聯繫方式以及組織體與外部各方面的聯繫方式等。
扁平化組織: 團隊型
”管理者的指揮鏈最短，無疑使企業內部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。 如同組織溝通需要取得平衡一樣，領導階層和團隊成員間的動能也同樣關鍵。 上層和下層員工間若存在巨大的鴻溝，就可能引發明晰度缺乏及溝通方面的問題。
即使以某層級為目標所裁減的人員，好的人才仍可考慮調到相關企業或轉任幕僚，讓扁平化不至成為裁員的代名詞。 有別於三角形的傳統組織架構，扁平式架構是具有多重扁平平面的交織網。 這些平面包含所有領導層，包括高階主管到中階經理人等，不一而足。 其不同之處在於，領導層和個別團隊間只相距幾步，不像階層法可能在高階主管和較低階的團隊成員間，有眾多層級。
扁平化組織: 企業組織大翻修－扁平化效應
在考慮新團隊架構時，有幾個值得考量的關鍵因素，主要包括溝通和領導階層之間的平衡，這兩者都可能營造或破壞團隊的動能。 如同網絡式架構，此類型的事業處架構最常使用的情況是非不得已。 若您的組織在地域上沒有任何限制 (如多個實體店面地點或團隊成員分散在多個區域)，您就毋須苦惱是否使用此方法。 不過，若團隊真的需要適用於地域分散型團隊的解決方案，此架構就會是理想的選項。
最高決策者位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層最終傳達到執行者；基層信息通過一層一層的篩選、過濾，最後上達最高決策者。 20世紀90年代美國管理學家哈默和錢皮打破了傳統的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。 過去中級主管監督下屬的作用，要由組織重新配置，並訓練下屬自我管理。 精策顧問總經理王遐昌分析，扁平化不應以刻意裁減某層級為目的，而是檢討沒有發展的人員，以「對人不對層級」的角度，將可能的傷害減至最低。
