「品質管理」之所以重要，是因為即使在非製造業也適用，當工作流程被嚴格管理、產品良率提升、獲利當然就能變好。 透過本文，從慎選人才到制訂策略，你可以建立起正確的品質思維。 為了有效引進這麼困難的手法、制度，有必要改變員工的思考模式。 所以我開始為四家企業客戶、近60名產品開發工程師開設「深思快想」課程，提高他們的思考能力。 豐田管理2023 「持續改進」這個名字是指，不斷增加產品、流程和服務的質量，目的是減少浪費、提高工廠的功能、提高客戶服務、以及產品性能。 二戰後，日本經濟的發展低迷，主要精力集中於大規模生產，在經濟發展初期，主要問題是如何通過經濟規模降低成本。
值得注意的是，豐田新車銷售佔比中約34%為新能源電動車，尤其純電動車對比去年同期銷售成長約5倍。 TOYOTA因應電動車續航力問題，也大舉投入固態電池之開發，預計在2027年再騎電動車款採用固態電池，僅需充電約10分鐘、就可跑1200公里。 透過推出以上車款而獲得顧客的回應之後，仍然繼續一併推出兩種不同驅動方式的車款，可見其策略慎重。
豐田管理: 豐田擬與小馬智行成立自動駕駛計程車新公司
談論到敏捷開發的起源時，往往都會出現「豐田模式」，因為很多敏捷領域的想法都是借鏡豐田的生產制度。 豐田管理2023 最著名的就是看板（kanban），其實就是豐田模式的一種視覺控管方法。 但是，大家在實施此方法的做法相當膚淺，因為過度執著於工具，而沒有意識到豐田模式必須滲透進組織，透過建立文化的方式去支持整個組織。 藉由系統即時統計生產數據，確認產品與物料損耗問題，後續進行分析與對策，優化作業流程，降低作業錯誤率，節省作業時間，使生產更有效率執行。 豐田式管理的原則是不浪費，多餘庫存也是造成生產浪費的前提下，以進貨生產出顧客所需為原則，將庫存儲備數量降低，原料的不浪費也是降低庫存數量，達到產線供需平衡，提升庫存周轉率，提升公司盈利能力，也能將重心專注在供應商的追蹤管理。
比如設計標準化，模塊化，平台化，能促進零部件的共享和共用，不但減少後續的設計成本，也能提升內部和供應商的規模效應並降低成本，還能減少供應商管理和採購成本。 辦公地點之間的距離增加走動浪費，辦公地點和生產車間的距離增加走動浪費。 不僅是增加走動浪費，還影響溝通和交流的效率和效果。
豐田管理: 管理好書推薦
面對世界是平的，沒有企業能置身於全球競爭之外，無論是製造業還是服務業，作業管理的好壞往往成為贏過對手的關鍵，實踐精實現場管理的標竿企業管理者，傾其一生奉為圭臬的豐田生產管理經驗，無私相授學得來、做得到的競爭優勢，只要你跟著做！ 從工作現場的環境配置、如何做好品管、人才培育，到如何指導協力廠商日本豐田生產方式專家，傳授你40多年精實企業的現場管理實務並輔以豐富的現場照片與實用圖表，讓你照著書做管理效率就能超前同業兩倍。 巨大集團董事長劉金標、政治大學講座教授司徒達賢雲林科技大學工業管理系教授侯東旭、中華精實管理協會理事長奚志雄國瑞汽車廠商協力會會長吳烈權 豐田管理 共同推薦內容介紹：假設有員工出包，導致一批貨出現不良品，這時公司應該要做的是？ 這套方法的精隨，就是「改善」，其作法包括——◎5S，也就是整理、整頓、清掃、清潔和教養。
因爲不能穩定的獲取原物料，無論是考量原物料的存放期限長短還是要適應無常的市場需求變化，都會造成生產排程上的困擾或者潛在顧客的流失，這些對於產品而言都是不必要的浪費。 期許企業在經營過程中，要持續不斷自我提升與挑戰創新，必須自我檢討、改善，對內自我經營體質檢視，對外進行標竿學習。 透過自評或外部顧問他評對企業健檢，進而協助企業擬定策略與經營方向，注入新思維，提升經營績效，追求公司的永續發展。 品質觀念演進，18世紀工業革命後，工廠以檢驗維持品質，「品質是檢驗出來的」，於西元1924年在美國修華特（W.AShewhart）博士繪製第一張「統計的品質管制」圖後，以製造過程來控制品質，稱為「品質是製造出來的」。 二次大戰間，美國飛機常因為真空管故障而停飛，為保證產品可靠，所以在產品設計階段，考慮到顧客多元需求、產品設計及客訴處理為主品質保證制度，「品質是設計出來的」。
豐田管理: 豐田式管理與精實管理的差異
目前更擔任宏亞食品(1236)、宜特科技(3289)、凱馨實業、台灣東應化等上市櫃企業及隱形冠軍公司的輔導顧問。 我身邊的品質總經理靜靜地看著，從頭到尾不出一聲，也不干預這位小組長的職權，只在小組長放下電話後才喚他過來，大致詢問一下事發經過。 整個處理過程進行得平順自然，讓我十分驚訝，因為當時在美國的豐田廠還做不到這種程度。 在那裡，每當停線發生，總會有一群人衝到現場協助排除故障，希望趕緊恢復生產，可是這種做法無形中破壞了標準流程，往往該負責處理問題的小組長反而閒置在旁邊。 品質策略中的標準化，與上述生產製造的標準化觀念上並無不同，只是把標準化的觀念應用在品質工作上。 嚴格來說，沒有標準就無所謂品質，將品質工作標準化更有助於達到品質標準。
新技術需輔助讓員工的作業流程更順暢，在採用之前若未經過測試，則可能危害到現有流程與效率，如果已經過充分測試且能改善流程則應快速實施。 設計輔助員工的簡單視覺指示，安裝於執行工作的場所，幫助員工確認是否處於標準流程狀況，也避免因使用電腦螢幕導致員工轉移在工作場所的注意力。 建立一發現問題時就立刻停止生產的機制，確保品質優先，設立快速解決問題的制度與對策，即時處理好品質問題以提升長期生產力。
豐田管理: 生產的平衡拿捏
但結果卻出現共通化的零件與汽車排斥的情況，因而回收數量大幅增加，成為問題弊端。 從企業全流程中進行品質管理，由美國品質管理大師戴明發明。 概述為透過全員的參與，以經濟方式來達成客戶所需滿意品質，進而謀求企業成長經營方法。 豐田管理 品質管理，是指改善製品的品質標準所進行各種管理活動，透過品質管理活動，雖然增加預防性支出，但可以減少檢測等鑑定費用，有利於企業經營。
隨著向純電動汽車等新能源汽車的轉型，車企之間的銷售競爭也日趨激烈。 1989年，一句「全新豐田開始行走」宣傳語句標致著豐田進入一個新時代的開始，同時也使用了全新設計的標誌。 2005年，渡邊捷昭接任豐田社長，繼續奧田碩時期的海外路線，同年完成對豐田新總部大樓的建設工程，此外，凌志在同年進軍日本市場，開始在速霸陸擁有股權。 2000年，豐田開啟以節省開發資源為主的「CCC21」計劃，截至2003年時有關計劃為豐田節省了3,000億日元，同年成為全球企業規模第三大。 （六）事前預防，重視事前預防性的品質管理：在開始和過程中都要檢核品質，而非事後檢視。 （四）設定在經營基本方針及中、長期的經營計畫目標，宣示TPM的組成，編列目標與推動，設定八大支柱目標，並獲得公司共識。
豐田管理: 經營歷程
有的人，有的產品，有的技術，有的項目可能會影響公司未來的發展，影響到公司所能達到高度。 但是，有時能力和智慧不能等同於價值，只有發揮出能力和智慧才能創造價值。 比如說改善，品管圈（QCC），質量小組等等，這不就是在發揮員工的智慧和能力嗎，為什麼有的公司無法有效發揮員工的智慧和能力，甚至是有問題還故意被掩蓋。 甚至，不但員工的能力和智慧被浪費或被限制，有的公司連話都不能也不敢隨便講，員工都噤若寒蟬，何談工作積極？
這不是打腫臉充胖子，這些從財務報表就可以看得出來。 踏進全拓工業位於彰化的辦公室，只見布告欄上，各種資料公開透明，從當月訂單、每個人的薪資、改善提案、創造的效益，全都列表公布。 此外，他還有很多「另類」的人力資源做法，例如員工薪資平均七萬多元；車庫有八輛超跑，讓員工登記試開，體驗客戶的產品。 重要的是，黃先生告訴記者，車機智慧系統中僅有的的地圖導航和音樂功能也是問題頻出。 首先，車機系統開機反應慢，“啟動車後，得等好一會才能用”。
豐田管理: 原則1：運用長遠觀點制定管理決策，即便無法達成短期財務目標
從需求出發，從實際出發，策劃和找到適合的自己公司的方向以及方式方法，而不是照本宣科和盲目照搬。 從決定成本的階段，或者是策劃階段和設計階段，就需要進行「成本管理」，如果等到成本發生的階段再去降低成本，那就很被動了。 比如同樣的人工成本投入，不同人員結構或能力等級，會產生不同的效果；或者是同樣的任務或目的，因為不同的人員結構和能力等級，所需的成本可能也是不同的。
尋求讓工作更順利的方法，將是未來生產效率提升、產品良率提升、生產成本降低的關鍵。 TOYOTA汽車運用「豐田精實管理系統」的企業文化，提高了生產效率以及降低生產成本，讓TOYOTA汽車成為世界第一大的汽車廠，協助其建立全球製造和銷售系統；豐田式管理幾乎已成為日本式管理的代名詞，風靡全球。 人員的能力和態度影響工作和產品，人員能力培養又和薪資以及各種人力資源的流程制度有關，質量也好，產品也好，人力資源等，都是一個系統，有時光靠「放大鏡」撿芝麻是遠遠不夠的。 在某些階段某些地方，就需要先撿西瓜，然後再精耕細作地撿芝麻；有的階段有的地方，只能撿芝麻。 所以呢，有的公司開展改善提案，全員參與成本降低，但是，有的部門有崗位只能從節約幾張紙著眼和著手。
豐田管理: 中國大陸
由於豐田的內部儲備相當充足，故有「豐田銀行」之稱。 根據2002年度的結算，豐田是首家日本企業的連結經常利潤超過了一兆日圓。 而在2004年度的結算中，也是首間日本企業的連結純利（以美國會計基準）超過了一兆日圓。 藉由3T各項活動推動的精神、學習手法、工具，運用在日常工作上，提升整體規劃能力、管理能力、發覺與改善問題能力。 各企業以自身現有的工作手法與工具，進行總檢視，由如我們人體的健康需定期接受健康檢查，可以為自己的健康把關。
- 精實生產衍生於豐田生產方式(TPS)的生產哲學，豐田生產系統在二戰的背景下，實行即時生產JIT(Just In Time)，避免生產過剩的前提，進而集中在徹底消除企業生產環節其營運過程中所產生的各種浪費，演變成現今所理解的精實管理。
- 自此之後，Crown以日本國內專用車款為目標繼續發展，成為了日本國內保守階層及官方用車，同時也開始作為商業用車。
- 例如車門及車尾廂等開合部份的接口等狀況、隔音性能等等，對這些用家較易察覺部份的品質進行評價。
- 第一代的Publica，是一台為了以基本概念，去徹底實現價格低廉化及經濟性所設計的實用車種。
- 其他功能範本包括「研究提案」、「新製程方法規劃」與「進度追蹤」等。
比如備品備件的使用或更換周期，粗放式管理和精細化管理也有很大的成本差異。 基於使用條件、品牌型號、以及質量風險等因素，有的比較值錢的易損工裝能使用更長時間，但是未進行更細緻的研究，過早地更換就會增加不合理的成本。 體系流程的策劃，直接影響新產品或新項目的成本及周期（周期又再次影響成本），而且影響非常大，甚至影響到組織架構和更多的人力成本。 有的公司想降低成本，但不知從哪裡入手，有的公司就像學習教科書般專注於「七大浪費」。 如果想快速降低成本，如果想避免後續的成本浪費，如果對於成本降低很「渴」，就不能靠「七大浪費」這點「海綿里的水」，雖然海綿里的水，總是擠得出來！
豐田管理: 市場需求大起大落，怎麼掌握合理庫存水位？
鑒於這個原因，也是作為一名精益從業者的好奇，我懷着崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創始人大野耐一的這本著作。 在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。 豐田管理2023 這不是自然產生的，是我們第一時間就想到了：輪子的橡膠原料從哪裡來？ 所以，同事就去找輪子供應商，要他趕快去下單，留半年的原料給我們。
花費六年時間研發，終於在1962年發售的700cc小型大眾汽車． 豐田管理 第一代的Publica，是一台為了以基本概念，去徹底實現價格低廉化及經濟性所設計的實用車種。 可是不斷被消費者「反正都要買，貴一點也無所謂」這樣的心理所打壓，結果使銷售量不振。 車廠透過分析銷售量不振的原因，以及加裝上收音機及暖風機等等豪華設備後，銷售數字才得以上昇。
豐田管理: 品質管理
所謂平准化，就是將資源最佳化利用，讓每天的生產者的生產内容穩定且平均，更靈活的適應市場訂單的需求，Just in time 即時化的生產管理。 例如：非平准化：先生產A，再生產B，最後生產C，ABC均為訂單需求，在生產B時，A已經生產好了，沒有辦法再做修改；且每個階段所需要的人力會不一致；存貨占用空間較多。 平准化：ABC按人力平均分配成每天的工作，這樣每天所需要的人力一致，且對訂單的修改能靈活應對；物料進貨小量多次，庫存空間需求小且靈活。 所謂一個流，就是將無論是產品還是工作任務平均切割成一個一個的小單位，讓工作流程平穩且靈活。 此外，針對生產好的完成品帶來的浪費，最基本的觀點則是生產適量的產品就好，不要大量生產遠遠超過市場需求的產品當作安全庫存。 產品的浪費要先從原物料開始説起，如果公司配合的原物料供應商無法穩定的供應生產需要的原物料，這樣常常會帶來不可忽視的浪費。
相較于整理而言，整頓更偏向於SOP的核心概念：讓傻瓜也能看懂并完成任務。 因此整頓在實際操作上最核心的操作是：將物品資源按照使用頻率和距離分類，并分別歸置到合理的位置，方便在工作生活中耗費最少的“資源”就能取得，優化工作流程和動綫。 其次在動綫上，對於不知道資源歸置位置的人也能通過直觀的方式迅速取得這些物品。 8月4日，豐田發佈的7月新車銷量同比下降15.4%，降至15.27萬輛。 豐田表示，「市場處於向新能源汽車的轉變以及銷售競爭激化等嚴峻環境」。
豐田管理: 豐田式管理的14原則，核心4大階段
將所有被選定的問題的解決活動進行書面化、目視化 5.體現「以生產現場為中心」的主題思想。 「挑戰來自精實實施培訓員工從而瞭解精益原則；建立積極改變和解決問題的企業文化等。 將這三種浪費行為歸納為 TPS系統，或者精益生產系統。 首先，不平衡（muri）主要指流程的準備和計劃中，通過設計可以避免的工作浪費。 其次，不均勻（mura）主要指在工作設計實施的過程中，消除工時、操作等級等方面的波動和參差，例如質量和數量。
以每一次循環包括計畫（plan）、實施（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段。 品質改善活動是周而復始的不斷循環的過程，組織才能精益求精。 （三）全員參與，加強團隊合作：強調組織中全員皆參加品質訓練，且具有品質改善的觀點與目標，透過團隊合作方式確實改善組織內部各項缺失。
當產品進行不必要的加工，或要求過高精度，都會導致加工浪費，加工浪費會導致設備過度損耗與折舊問題，過程中的工時損失與人工消耗。 TPS的主要目的是杜絕不平衡(Muri)、不均勻(mura)、浪費(Muda)，同時也將浪費歸類出了七種：而其關鍵背後理念是杜絕浪費，不需要庫存的情況下，也衍生出豐田模式(The Toyota Way)。 一定有一種工作方式，能讓團隊的表現不打折，甚至發揮一加一大於二的效果！ 蓋茲：「想更上一層樓的管理者，必讀的一本書。」 年，傳奇創投家約翰． 當時這間公司成立不到一年，沒有實際的事業發展計劃，但是他們抱負遠大，想的是年營收百億美元的未來。
我民國七十四年退伍，我父親那時才不到五家公司，我是跟我父親一直打拼上去的。 當初我們是豐田的供應商，他們願意培養供應商的二代，只有兩個條件：一個是人品；一個是人際關係，就是要接地氣。 那時我們在海內外大概有一百多家公司，康師傅也是我們投資的，這樣加一加有上千億的資產。 價值不在於自己要賺錢，價值在增加台灣的國家競爭力。 全世界你找不到像我們這樣的公司，因為這樣，反而強化公司的核心競爭力，正能量一直累積。
對於保養和點檢也是一樣的邏輯，保養點檢項目是否合理，點檢和保養周期是否合理？ 有的需要周點檢，有的需要每天點檢，有的可能需要三天或五天點檢，對於點檢成本很低的項目，統一每天或每周點檢，可能也沒什麼影響，但是對於保養和點檢成本較高的項目，進行一下管理區分會更加節省成本。 除了要定義、識別和消除浪費之外，還要知道，消除浪費是為了降低成本，不要忘了降低成本才是真正的目的。 因為有時消除浪費不一定能降低成本，所以更多的時候是以降低成本為目的去「徹底消除浪費」。 本書基於筆者參加過多次「原價企劃會議」的經驗，希望盡可能地讓更多人明白豐田對原價的想法，並為讀者詳細介紹豐田的「原價企劃手法」、「降低原價的步驟」，以及透過追求「各種產品原價」而創出世界第一「利益」的豐田機制。 對全公司而言，最普遍的共識是「透過降低原價來創造獲利」。
作為一個汽車製造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行併購並以製造出足以統治全球汽車工業的傑出車型為目標。 如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業績長期保持增長，儘管在 2008 年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨佔鰲頭，它的標杆意義已經不再局限於汽車製造業，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。 精實管理雖是從製造業中衍生而出，但是現今也有服務業、醫療業也跟進並代入管理理念內，在這後疫情時代，不僅是講求永續經營，企業在面臨收入、訂單的緊縮及不確定性，代入精實管理可以有效幫助企業以最小的資源得到最大的成效，並同時提高客戶滿意度。
