侵略式行銷通常透過事前的大量行銷，搭配銷售點的促銷技巧，試圖吸引願意負擔採用該規格的轉換成本的早期採用者，以啟動正向回饋循環，快速擴大需求，成為市場的初期領導者。 當很多公司透過競爭來決定產業標準的技術規格，而互補品的「網絡」規模是決定產品需求的主要因素時，該產業便具有「網絡效應」（Network Effects）。 根據社會學家布萊克的「資源稀釋模型」：父母的時間、精力有限，隨著子女數量增加，資源逐漸被稀釋，因此影響到後面子女的認知發展、成就。 家庭老大一如商場上的「先行者」，一旦取得利基地位，就占據技術、資源取得優勢。 因而，我們從政治到商界，從國外到台灣，都看到排行老大進入社會後繼續當領袖。 在現代如此變化快速、各家品牌無不積極搶佔消費者注意力的市場中，如何透過深厚品牌故事的建立、令人印象深刻的品牌視覺，搭配創新彈性的品牌經營策略，成功以後進者姿態與規模龐大的先行者進行競爭，也是每個新興品牌經理人的必修課題。
網絡效應可區分為「直接網絡效應」（或「同邊」）與「間接網絡效應」（或「跨邊」）。 先行者優勢 間接網絡效應是指，網絡好處的價值來自於吸引另一邊使用者的能力。 藉由調節這種互補關係以創造出間接網絡效應的平台，通常被稱為「多邊平台」。 2006年創立的路易莎比起星巴克、85度c等品牌較晚才進入咖啡市場，然而在競爭激烈的市場中，路易莎卻靠著其便利彈性的策略及瞄準消費者未被滿足的需求，得以突破重圍在咖啡市場中佔有一席之地。
先行者優勢: 「矽谷電波X」秘藏奢養青春美學—皮膚科技先行者，完美成就高級感貴婦美肌
時間上的領先，加以網路日漸普及的大趨勢，註冊用戶數第一年就突破了百萬。 自從去年底ChatGPT橫空出世在一般使用者面前，AI（人工智慧）就持續穩坐今年市場的熱門關鍵字。 但幾個月過去，新的事實也隨之浮現：使用AI對地球環境來說，並不是毫無代價。 秋天的時候，《商業周刊》、《Smart》編輯部主管群到礁溪開會，席間，有人拋出一個國外調查「全球行政總裁會，Vistage」：有四三％的美國執行長是排行老大！ 此外，一位紐約大學心理學教授說，有一年哈佛大學開學日，教授請班上是家中老大的同學起立，只有兩成沒有站起來。 從星宇的品牌故事、品牌視覺一一解構，分析星宇如何結合品牌視覺形象以及各種與消費者之間的接觸點，營造出具備獨特、穩固品牌視覺形象的「星宇航空」。
廠商可以利用正向回饋循環的方式之一，是採取回饋循環的一邊或兩邊來加速成長的策略。 另外，由於轉換成本的存在，特定的標準會綁定顧客和互補品生產者，使得其他試圖爭奪主流地位的標準更難取而代之。 然而，如果採用新科技的好處超過成本，消費者就會願意負擔轉換成本。 當網絡效應與「正向回饋循環」很重要時，兩家或兩家以上互相爭奪技術標準的公司，如果能採用強化正向回饋循環效果的策略，就能打贏規格戰爭。 在下周我們將透過知名的後進品牌─星宇航空的案例，帶你從品牌行銷、品牌視覺等面向完整剖析興與航空後起的堅強實力，深度挖掘後進者該如何透過創新策略及品牌，開創屬於後進者的強大競爭優勢。
先行者優勢: 後進者持「老二哲學」迎戰，Clubhouse 未來值得觀察
關鍵就在通過衛福部核准的新一代「矽谷電波X」一機搭載多種治療的養膚模式，重建皮膚的健康生態，解決肝斑、泛紅、痘疤、毛孔粗大等問題，讓膚質全方位晉升為高級感的貴婦美肌。 省委副書記、省長王浩主持會議，王成、邱啟文、盧山、柯吉欣出席。 在雲端方面，國際研究機構IDC資深市場分析師葉振男指出，公有雲是過去5年整個台灣IT市場成長率最高的市場，未來5年也預估持續會有兩位數增長，有足夠空間容納新玩家。 先行者優勢2023 但一個疑問是，市場上和他們具備相似條件的公司不會只有一家。 以雲端服務來說，市場上早就有伊雲谷、iKala等業者搶先卡位；在串流領域，也難保Spotify、Netflix等各大玩家將來不會跳進來。
適用下列情況：（1）創新者缺乏互補性資產；（2）模仿障礙高；（3）有一些有能耐的競爭者。 在此情況下，與擁有互補性資產的公司（亦即有能耐的競爭者）建立聯盟，可使雙方互蒙其利；也可以拉攏潛在競爭對手，把強大的競爭者納入自己的陣營，建立更持久的競爭優勢。 因此，雖然很多人抱怨，微軟幾乎獨占了個人電腦的作業系統，但這種獨占至少有一個好處：大幅降低互補品廠商的風險和成本。 事實上，技術標準為各公司帶來了低成本與差異化優勢，有助於提升產業的獲利水準。 「技術標準」（Technical Standards）是生產者製造產品或零件時所遵從的一套技術規格。 許多產品的差異化是以技術標準為基礎，因為通常只有一種技術標準能主導市場，因此高科技產業的許多戰役，來自於公司之間爭相設定技術標準。
先行者優勢: 破壞性技術對現有公司的挑戰
作為創新代名詞的後進品牌除了能透過標竿學習、創新商業模式的運用以及打破市場框架等方式進行創新策略的調整、取得競爭優勢外，更可以從鮮明品牌形象的建立，提升消費者對於後進品牌的印象。 近年來不論是後進崛起的新創公司或是在傳統產業領域的後進品牌，都是後進者的成功例子。 以下就讓我們透過三個知名後進品牌的簡短案例，帶你一瞭後進者如何在市場中透過彈性策略，取得成功的競爭優勢。
這種透過低定價以帶動需求並提高利潤的策略，正是一些非常成功的高科技公司商業模式的核心。 （二）利用「殺手級應用」（Killer Applications）：指一項新技術或產品的應用極具吸引力，可促使顧客採用此種新的規格或技術以「封殺」其他競爭規格。 公司自行發展出適當的互補品，以侷限殺手級應用在自家平台上的相容性。 有時也可以利用其他公司所開發的應用；為互補品背書代言，以帶動互補品的銷售熱潮，回過頭來刺激平台的銷售。
先行者優勢: 網絡效應、正向回饋與封鎖出局
因為有這特質，他們才能站上串流音樂起飛的浪頭，又接著在行動網路時代，成為第一波搶到市場紅利的業者。 實際上，這次拆分也是想讓外界看到，大家熟悉的藍色小方塊背後，其實有更大的企業科技服務能量。 上線近20年，KKBOX一直是台灣人所熟知的音樂串流平台。 但多數人不知道的是，來自音樂串流服務的訂閱和廣告營收，占比僅6成，如今更大的成長動能來自企業市場。
此外，高科技產品也廣泛進入許多事業中，即使不是高科技產業，其產品與生產系統也正經歷科技的改革。 全家的夯番薯、霜淇淋都是其在商品販售上著名的創新成功策略，也掀起了消費者廣大的回應，更幫助全家取得可觀的營收成長。 以夯番薯為例，全家早在2007年就創新在店鋪中引進烤番薯機，並在2010年以夯番薯的品牌廣布全台的全家店鋪中。 根據MBA智庫百科所言：「後進者優勢」(Second-Mover Advantage)，是指後進者因為較晚進入市場而獲得的先進者不具備的競爭優勢。
先行者優勢: 策略管理》高科技產業的競爭與策略
事實上，這也是過去這段時間以來，支撐他們在這場蘋果、YouTube等各大巨頭競逐的戰場中存活，且還能持續創造未來3到5年成長空間的關鍵。 2)首先行動優勢的原因在於它造成了一種既成事實，為使利潤最大化，另一方必鬚根據首先行動一方的策略來選擇自己的策略，而且該模型表明信息較多的博弈方不一定能獲得較多的得益。 先行者劣勢是因在時機上領先於競爭對手採取某些具有戰略意義的行動而造成的劣勢。 如高成本、高風險、容易犯錯誤、有些優勢容易被後來者模仿甚至被反超等。
在S曲線的初期，往往看不到新技術的長期展望，因此這樣的說詞頗為有力。 不僅現有公司忽略破壞性技術，現有供應商和配銷商也是如此，這為新的供應商和配銷商創造了進入市場的大好機會。 當新進入者成長茁壯時，供應商和配銷商的新網絡也隨之擴大，取代了現有的供應商與配銷商網絡。 在最極端的情況下，破壞性技術可能導致產業中既有公司的相關網絡集體敗亡。 除了過分聽從顧客意見之外，由於這些技術起初只能服務一些小型的市場利基，似乎不可能影響到公司的收入和利潤。
先行者優勢: 你愛用的AI正跟你搶水喝！Google、微軟進駐蓋「耗水怪獸」 台灣竟然零防備
序列博弈是指參與者選擇策略有時間先後的博弈形式，每次博弈結構不同而連續多次。 先行者優勢2023 先行者優勢2023 因此，某些對局者可能率先採取行動，它是一種較為典型的動態博弈，而重覆博弈則可視為一種特殊的動態博弈形式。 搞懂先行者優勢，將能為你個人及企業帶來無盡的優勢，不僅僅能獨占藍海，還能遙遙領先市佔率，前可基業長青，後可領先群雄。
- 在發展初期，當基本的工程問題獲得解決後，研發的投資會讓新技術的性能快速獲得改善。
- 另外，由於轉換成本的存在，特定的標準會綁定顧客和互補品生產者，使得其他試圖爭奪主流地位的標準更難取而代之。
- 相較之前盛行的要求專業聲音品質的 Podcast，更有一股風雨欲來的氣勢。
- 從星宇的品牌故事、品牌視覺一一解構，分析星宇如何結合品牌視覺形象以及各種與消費者之間的接觸點，營造出具備獨特、穩固品牌視覺形象的「星宇航空」。
先行者面臨的市場不確定性的風險則包含研發新技術以及開創新市場，後進者則可以避開這些風險。 易煉紅指出，企業家代表的發言突出體現了舍我其誰的擔當、敢為人先的膽識、善謀未來的遠見，讓人深受鼓舞、倍感振奮。 先行者優勢 然而，要以KDDI這類客製化專案做為成長主力，業務可擴張性是一大問題。 （二）先行者可以建立顯著的品牌忠誠度，如果在這方面大獲成功，公司的名字就會和產品緊密相連，包括競爭對手所生產的產品。
先行者優勢: 技術典範移轉
除了閱覽文章外，也歡迎點選右欄訂閱我們的電子報接收關於數位行銷、品牌經營的最新話題，了解數位時代的最新趨勢。 不同於競爭者多提供冷食或冷藏後再加熱的輕食，路易莎瞄準喜愛現做輕食的龐大消費客群，透過提供多樣的輕食選擇，也增加了消費者全時段的造訪，也促成路易莎成功搶佔咖啡廳「早餐」市場的獲利機會。 除了如夯番薯、霜淇淋、小農合作商品的創新策略外，全家也在會員系統下了許多功夫，並進行許多會員服務上的數位轉型策略，例如透過數位會員APP的整合讓消費者擁有更便利的集點服務及寄杯等購物體驗。 經過以上對於後進者優勢的說明後，也更了解後進者在市場不是只能落得削價競爭的策略。 透過敏銳的市場觀察、針對先行者的策略分析以及創新方法工具的使用，後進者同樣也能在競爭激烈的紅海市場中以創新、彈性等優勢取得一席之地，進而顛覆市場舊有的競爭型態。 雖然KKBOX的專長是聲音，不是影像，但如同曾於KKBOX任職長達21年、現任文策院院長李明哲所說，冒險是這家公司的DNA。
而當新技術開始改善功能並侵入重要市場時，需要全新、不同的商業模式，這在執行上非常困難。 在S曲線的起點上，使用替代技術的競爭者，產品性能並不像現有技術那麼好，以致於無法快速建立起消費者需求。 但只要主要的技術問題獲得解決，以及快速的性能改善，便有機會超越和取代現有的技術。
先行者優勢: 後進品牌如何發揮「後進者優勢」顛覆市場？
假如你的公司正在發展一項潛在的破壞性技術，把它交給一個獨立的產品 事業部來處理並充分授權，可能會提高成功機會。 此外，克里斯汀生認為，把破壞性技術加以商業化，往往需要完全不同的成本結構與價值鏈，也就是新的商業模式。 例如，它可能需要不同的製造系統、配銷系統，以及訂價選擇等，而且可能涉及非常不同的利潤率和營業利益。 如果公司企圖這樣做，原有的舊商業模式幾乎不可避免地會扼殺了破壞性技術的新商業模式。 典範移轉比較可能出現的情形為：第一，產業現有的技術成熟，且逼近「自然極限」。 第二，新的「破壞性技術」已進入市場，在現有技術尚未服務到的利基市場中深耕發展。
雖然克里斯汀生發現了上述重要趨勢，但並不表示所有面臨破壞性技術的公司都注定失敗。 先行者優勢 （三）早期市場的顧客（包括創新者、早期使用者）和大量市場的第一波顧客（早期多數者）相較，有不同的特性，使先行者可能有「跨越鴻溝」的問題。 （五）先行者可能累積了有價值的知識，例如顧客需求、配銷通路、產品技術、製程技術等，讓後進者很難競爭。
先行者優勢: Clubhouse 會曇花一現嗎？從爆紅平台觀察「先行者優勢」
適合公司自行發展並行銷該創新產品的情況是：（1）創新者擁有發展創新所需的互補性資產；（2）該創新的模仿障礙很高；（3）有能耐的競爭者數目有限。 某些先行者能夠限制或延緩模仿的速率，保有從開創性活動中獲取顯著優勢的能力；透過領導新技術與新產品，創造持續的競爭優勢。 當高科技公司面臨高固定成本與低邊際成本時，其策略應強調低成本的方案：有計畫地降低價格，以帶動需求量上升。 產量擴大可降低平均成本，這表示可透過降低價格來刺激需求；只要價格降得比平均成本來得慢，就可以讓每單位的邊際利潤上升。
