2012年第四季，諾基亞錄得7季以來首次的盈利。 其中部分盈收來自諾基亞通訊設備部門——諾基亞西門子通信（簡稱諾西，今諾基亞網路解決）。 諾基亞亦宣佈正式放棄Symbian系統，诺基亚 808 PureView是此系統的最後之作。
與1000系列相似的2000系列也是入門級手機。 然而2000系列通常擁有比1000系列更多的進階功能；許多2000系列的手機擁有彩色螢幕和一些功能，如相機、藍牙，乃至A-GPS、GPS（如諾基亞2710）。 現在的諾基亞，繼承了摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、貝爾、西門子等多家通訊企業的血脈。 也就是說，諾基亞通過兼併西門子（部分）、摩托羅拉（部分）、阿爾卡特朗訊（全部），一度成為了世界第二的通訊設備商。
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此外，人們還參觀了一個複古彈球機的遊戲室，透過牆壁看到了七個巨大的實驗室，以及按照科技主題設計的十個廚房。 所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進行了分配，大力投資於在短期市場，開發手機設備，而對從長遠看來可以與蘋果一搏的操作系統開發卻重視不夠。 就像一位中層經理向我們指出的那樣，在蘋果高層都是工程師，“在諾基亞，我們把一切都當成生意，用數據來証明誰是英雄，誰是狗熊。 ”高管也承認“在（當時的）高層沒有真正懂軟件的人”。 這在諸如副總裁、總監這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。 諾基亞失敗 當聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。
印度《經濟時報》預測，受到缺席中國無線網絡市場，全球貨幣“反週期”，以及競爭對手設備價格低等因素影響，將進一步導致諾基亞在2021年市場份額、設備銷量下降。 三年後，諾基亞推出第一款手持移動電話，重量約800克，價格5456美元。 一系列電話產品幫助諾基亞在手機市場奠定了早期用戶基礎。
諾基亞失敗: 諾基亞網路的產品
而在5G標準必要專利上，華為、中興等國內企業才迎頭趕上。 據介紹，30多年來，諾基亞在研發上的投入超過1300億歐元，擁有約2萬個專利族，其中超過3500個專利族被認定對5G至關重要。 通過“投資於人”（Investing in People）這一業績管理系統，員工的責任心得到激發，從而積極影響員工的工作目標、表現評定、個人發展及獎勵。 諾基亞的職業保健服務著重於工作場所的健康與安全，還有應急反應計劃與員工救助服務，以滿足更多個人需要，或應付突發事件。 諾基亞鼓勵員工從進入公司第一天起, 就能夠通過員工入職培訓計劃、“投資於人” 業績管理系統、工作輪換和培訓計劃不斷取得進步。 諾基亞擁有遍及全球的培訓中心網路、管理與領導培訓網路，同時，諾基亞還擁有各種電子學習工具。
想想看，如果你每天出門只能帶一樣除了家裡鑰匙以外的東西，你會帶什麼呢？ 但只要說到手機，就不能不提到來自芬蘭的諾基亞(Nokia)。 諾基亞的四大重點在於：以客戶為重心、成長、生產力和品牌。 諾基亞旗下事業部的商業活動策略將專注在五大領域，包括：產品、客戶服務網路、企業行動化、通訊基礎建設、以及針對系統業者的專業服務。 諾基亞長期投資並重視品牌與設計、客戶承諾、以及科技這三大企業資產，因為這些對諾基亞永續經營的競爭優勢有舉足輕重的影響。 諾基亞在2007年的手機市佔率已達40%，年營業額超過500億歐元，同時也是全球最具價值的品牌之一。
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公司創辦人同時也是被撤職的執行長德雷克斯勒（Mickey 諾基亞失敗2023 Drexler）承認，自己不知道要如何追上數位顛覆的速度。 「如果我能回到十年前，」他說：「我會更早採取一些措施因應。」但究竟是什麼措施？ 愛德華茲、埃洛普與德雷克斯勒並未對他們失敗的策略提出任何解決方案，除了他們之外那些眼睜睜看著事業瓦解的高階經理人一樣也沒有答案。
儘管，諾基亞在轉型過程中提出虛擬無線電接入網絡( vRAN ) 、雲RAN、開放RAN幾種不同路線，有別於其他通信設備廠商。 但Gartner認為，諾基亞的5G產品和服務，包括性能、響應能力、產品質量、軟件穩定性、錯誤修復服務、進度等都不如競爭對手。 2016年，諾基亞在通信設備領域，還有很強的話語權。
諾基亞失敗: 諾基亞企業文化
通過諾基亞的援助倡議，已經有數千名員工投身於各種公益事業，包括在澳大利亞清潔自然環境、在中國植樹造林，在加拿大和波蘭募集基金，在南韓救助孤兒以及在德國擔任青年顧問。 強大的內部溝通能幫助諾基亞的員工更好地管理信息，加強組織關係，從而使公司的戰略能夠在公司內部順利傳達。 諾基亞相信，共同的觀點、共同的認識、開放性、高速度與整體性是使之實現的必要條件。 每日線上新聞、內部雜誌及內部網路提供的公司信息，是對業務部門和區域性溝通渠道的良好補充。
這次是個橡膠加工廠，專門生產皮靴、輪胎等橡膠製品。 有爆料稱，他們在 MWC 上，悄悄向少部分人展示了一款名為「Nokia Magic Max」的高端手機。 北京的一位豐田車用戶向筆者介紹，將轎車從燃油車改為混合動力車後，“每百公里的燃油量從過去的10升，降到了7升以下。 ”在汽油價格不斷上漲的情況下，混合動力車的市場前景愈發好了起來。
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諾基亞消費者端行動通訊裝置部門曾售予微軟公司，其後再度授權Nokia品牌予鴻海集團旗下富智康及HMD Global進行生產製造。 印度Flipkart公司取得「Nokia」品牌授權由中國創維集團在印度生產智慧型電視機。 諾基亞於1865年成立之後，當地人開始更常用「諾基亞」一詞來指稱當時正欣欣向榮的整個工業區。 為了表彰當地最大的工業設施和僱主，1937年建立的Pohjois-Pirkkala鎮於一年後改名為諾基亞鎮。
諾基亞堅持文化的國際本土化和本土國際化相融合，在諾基亞看來良好的道德規範是全世界都應接受的準則：中國人的智慧靈活和芬蘭人的不屈不撓並不存在矛盾。 諾基亞也從來不把文化的問題當成矛盾去解決，“這隻是溝通出現了差錯”，這是諾基亞對於文化問題的判定。 他們相信，如果諾基亞製造的手機使用更好的軟件，人們仍然會湧向商店購買諾基亞製造的手機，從而保持市場領先地位。 因此，最終，在 2014 年，微軟決定停止 Windows Phone Lumia 的生產，因為它明白與用戶更容易使用、更快、更高效的操作系統作鬥爭是沒有意義的。 從這個戰略聯盟中，諾基亞 Lumia 系列智能手機誕生了，它具有 Windows Phone 操作系統。 就在同一年，諾基亞與微軟建立了戰略聯盟，這樣公司的所有智能手機都將採用 Windows Phone 操作系統，除了最基本的型號外，還有 MeeGo 和 Symbian。
諾基亞失敗: 企業簡介
在這種階等明顯的文化裡，每個人都想緊緊抓住權力，因為害怕資源被強權者佔優，或者被貶謫，如果他們敢於匯報不好的消息，或者表現出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔有挑戰的任務，很可能會被“打入冷宮”。 我們進行了深入的調查，訪談了76位高管、中層、工程師以及外部專家。 我們發現，這種“組織畏懼（organisational fear）”根深蒂固於這種文化之中：喜怒無常的領導人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。 Adam 描述了他在 1999~2004 年間在 Symbian 工作時所看見的心態，他提到 Symbian 老是以傳統手機功能為主，Nokia 內部的心態總是「首先，這是一款手機，一款被出售的手機」。 Adam 和 Symbian 也建議過智慧型手機可以有很多其他的功能，但無奈 Nokia 就是聽不進去。 當 Nokia 發佈首款搭載 MeeGo 作業系統的 N9 時，已經是 2011 年了。
收購而來的大批專利無疑將為 Google 提供充足的「武器彈藥」。 1997年，諾基亞擊敗了摩托罗拉登上全球手機龍頭寶座，自該年起連續蟬聯了14年銷售冠軍，這也是諾基亞手機帝國最輝煌的日子。 什麼的初衷就會有什麼樣的文化扦插方式，也會有什麼樣的成長歷程。 在這個時期，諾基亞公司專注於移動通信相關產品的研發與製造，包括移動電話產品及多媒體、娛樂、通信網絡和企業級的解決方案。 諾基亞失敗 公司開始出現內鬥，大廳裡經常看到吵架的部門領導。
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聯想總裁稱，聯想和摩托羅拉能互補互促，本次收購能將聯想巨大的經濟市場規模和摩托羅拉行動品牌以及其海外股份很好地融合起來。 Google 表示，摩托羅拉的一系列創意新產品也會被納入聯想旗下，但不包括一款新 Moto 產品模型，和備受期待的 Andr oid 腕錶 Moto 360。 但 Osterloh 認為公司必須再降價，以價格取勝。 毫無疑問，這會降低利潤率，有些人認為這對於摩托羅拉行動先前的領導人來說是一場災難。
- 組織高度重視員工創新與獲取資源：尋求合適的供應商、瞭解顧客的需求、招聘有特長的員工、開拓融資的渠道、觀察對手的活動。
- 2019年，諾基亞又起訴聯想，直至2021年4月，雙方才達成和解。
- 以Nokia為例，身為當時手機市場的龍頭，Nokia聚集了世界頂尖的經理人與工程師，坐擁將近2500億美元的市值，卻因為組織文化而扼殺創新。
- 根據變革領導大師John Kotter的研究，企業實施重大變革的成功率僅有30%。
- 2004 年 1 月第一周，Chris 交出了自己的鑰匙。
在這個時期，諾基亞公司專注於行動通訊相關產品的研發與製造，包括行動電話產品及多媒體、娛樂、通信網路和企業級的解決方案。 諾基亞曾經是手機市場龍頭，於2000年輝煌時期市值近2500億美元，市值僅次於麥當勞及可口可樂。 1997年，諾基亞擊敗了摩托羅拉登上全球手機龍頭寶座，自該年起連續蟬聯了14年銷售冠軍，這也是諾基亞手機帝國最輝煌的日子。 但面對蘋果公司於2007年推出的iPhone和三星為代表的安卓陣營夾擊，加上諾基亞緩慢的改革步伐，全球手機銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越。 [6][7][8]2011年2月，諾基亞放棄經營多年的Symbian系統和開發中的MeeGo，轉而投入微軟的Windows Phone系統。
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我在本書中特別強調，今日大多數的顛覆並非由新技術驅動，而是由消費者驅動。 這也意味著現行企業想要繁榮茁壯，必須要仰賴不同類型的創新──不是技術創新，而是商業模式轉型。 商業模式說明一家公司如何運作，也就是它對誰、用什麼方法創造價值，以及它從誰的身上、用什麼方法獲取價值。
目前，摩托羅拉解決方案已佔領了美國應急通訊裝置市場（今年三月，有媒體發文稱，該公司限制了競爭。七月中旬，三名民主黨人士聯名寫信給國土安全部檢察長，要求介入調查）。 在摩托羅拉，60 個工作人員開發幾十種不同的手機，而蘋果讓所有人致力於完善一款手機。 Jha 指出，做一個成功的的手機，一個和 iPhone 的相比肩的手機，是他挽救局面的方法。
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這一年，起家於通信設備的華為，將榮耀獨立，作為華為旗下的一個子品牌。 雖然2003年，華為就已經成立了手機業務部，但直到2011年，華為才開始推出自有品牌手機。 此後，華為開始發力to C的業務，隨著消費者業務越做越好，華為也逐漸成為媒體追逐的焦點。
如今的諾基亞，早已不是手機制造商，而是一個在全球市場佔有重要地位的通訊綜合解決方案提供商。 諾基亞的產品線，既包括無線產品、固網、IP路由器，也包括光網路等，在行業裡有很強的競爭力。 1998年，諾基亞擊敗摩托羅拉，成為全球市場份額第一的行動電話製造商。 此後的諾基亞，幾乎成了手機的代名詞，推出了很多經典型號，也創造了很多行業第一。
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而這個願景就是模型“幻想家”的表現，諾基亞也堅信自己“現實理想主義”的發展特征。 三星很快推出了其基於 Android 的手機系列，這些手機採用 QWERTY 鍵盤佈局，具有成本效益且用戶友好。 諾基亞對升級到 Android 猶豫不決，因為它認為 Android 不是移動行業的未來，而且客戶不會遷移到它。 但儘管兩家跨國公司做出了種種努力，諾基亞 Lumia 仍未能吸引消費者，因為 IOS 和 Android 主導的競爭讓他們沒有迴旋餘地。 這種不平等競爭的例子是三星和索尼愛立信已經推出的 Android 設備，以抓住市場份額不斷增長的用戶的需求。 緊隨其後的是提供基本網絡功能的 7110、帶有內置攝像頭的 7650 和公司首款支持 3G 的智能手機 6650。
此次失敗不僅導緻财務危機、CEO 諾基亞失敗2023 自殺，還害得諾基亞險些被出售，但其中唯一沒有錯的是諾基亞的危機感。 面對風起雲湧的全球化趨勢，諾基亞早已感到狹小的本土市場不足以抵擋全球化的巨大沖擊，逆水行舟，不進則退，它必須盡早融入全球經濟大循環中去。 而芬蘭既無資源又無低成本優勢，能夠憑借的隻有在某次技術革命中搶占先機。
諾基亞失敗: 沒有適應環境
首先，Jha 需要決定應該把寶押在什麼作業系統上。 摩托羅拉五個內部系統都不能擔此重任，均不夠和 iPhone 相競爭。 微軟 諾基亞失敗 CEO Steve Ballmer 推測他會選擇 Windows Mobile。 「Steve 告訴我，應該投入 400 名工程師致力於 Windows Mobile 手機開發，我告訴他微軟的成功不是我的重點，我需要生存。」壓力是巨大的。
諾基亞失敗: 管理類聯考備考知識庫
從外部大環境看，6月8日，歐洲議會投票通過了此前由歐盟委員會起草的立法提案，決定自2035年起在全歐盟范圍內禁止銷售注冊燃油車，涵蓋插電混動、合成燃料在內的過渡性方案也均被否定。 2022年6月《朝日新聞》在報道豐田使用固體電池的電動車時，話題標簽為“尋找鋰之外的新材料”“世界第一臺全固體電池車”“有正式的上路車牌”等等。 因為，電動車在日本基本是靠吃政府補貼來運營的，政府多補貼一點，企業就多賺一點，政府減少補貼，就意味著企業少拿利潤，或者根本沒有利潤。 豐田現在正在生産的汽車，不論是燃油車還是混合動力車，即便政府不給補貼，銷量依然很好，企業盈利也很高，又怎麼會有動力去生産靠政府補貼的産品，而放棄目前能賺得盆滿缽滿的燃油車及混合動力車呢？ 沒有燃油車生産線的企業可以輕松地選擇進入電動車領域，但在燃油車領域耕耘多年的企業，在生産線上砸下重金，又身擔著眾多工人的生計，因此，豐田不能輕談轉型，特別是不能輕易向電動車轉型。
諾基亞失敗: 諾基亞文化變革
因此，2007 年 Icahn 開始對摩托羅拉增持股份，最終佔有百分之六有餘，並提名多人進入董事會。 他的目標是讓董事會同意將公司拆分成幾部分，從而將股東持有的股份價值最大化。 2004 年 1 月第一周，Chris 交出了自己的鑰匙。
